20名弱の住宅工事会社で、施工部門の20代・30代が不在になっている現状
愛知県にある20名弱の住宅工事・リフォーム会社では、社員の退職が重なり、以前は30名ほどと掲載されていた従業員数がパートを含めて20名弱まで減っていました。
特に気がかりだったのが、主力となる住宅工事部門の年齢構成です。現場を担っているのは50代を中心とした社員と40代の社員で、別のリフォーム工事も50代の社員が一人で担当しています。以前は20代後半の社員もいましたが、すでに退職しており、現在は20代・30代がいません。
採用自体をしていないわけではありません。求人媒体への有料掲載、成功報酬型のサービス、人材紹介会社などを使い、パートを含めて年に数名を採用できたこともあります。それでも、施工部門の若手層を継続的に確保するところまでは至っていませんでした。
経営者から出たのは、次のような言葉です。
「物件数だけで考えれば、あと2人くらいかもしれません。ただ、今いる社員の年齢を考えると、下を育てるための余裕がないと交代できないと思っています」
現場を回すための必要人数と、次世代を育てるための必要人数は同じではありません。 ここを分けて考えることが、技術承継を止めない人員計画の出発点になります。
目先の物件数に合わせた2人の補充だけでは、次の施工体制をつくれない状態
現在の物件を回すだけなら、「不足している2人を採用する」という考え方になります。しかし、若手が現場を一人で担当できるようになるまでには、先輩社員について仕事を覚える期間が必要です。
実際、この会社では入社から半年に満たない社員を先輩につけ、そろそろ一人で現場を持たせようとしていました。ところが、そのタイミングで退職代行を通じて退職となり、理由も十分に確認できませんでした。
採用した一人をすぐに戦力として数えてしまうと、その社員が独り立ちする前に退職した場合、採用だけでなく教育にかけた時間も振り出しに戻ります。残ったベテラン社員の負担も軽くなりません。
また、採用できた若手が必ず職人として長く働くとは限りません。社員大工として働いていた20代の社員は、残業が少なく、休日や収入が安定している工場勤務を選びました。独立志向がない若手にとっては、会社員のまま職人を続けた先の収入や働き方が見えにくかったことも、転職の背景にあったと考えられます。
必要なのは欠員補充ではなく、育成中の人数、独り立ちした人数、退職の可能性まで含めた施工体制の再設計です。 採用人数を現在の物件数だけで決めると、教育のための余白がなくなり、世代交代が先送りされやすくなります。
採用できても独り立ち前に退職し、ベテランが教育と施工を抱え続ける構造
若手がいない状態は、単に応募が少ないことだけで生まれたわけではありません。採用後の受け入れと育成が、現場の先輩社員に任されたままになりやすいことも背景にあります。
この会社でも、若手を先輩社員につけて育てていました。ただし、「誰が指導するのか」「どこまでできれば次の段階へ進めるのか」「何をもって一人で現場を任せるのか」といった基準は、明確に言語化されていませんでした。
基準がないと、若手は自分がどこまで成長したのかをつかみにくくなります。教える側も、日々の施工を優先しながら、その都度必要なことを伝える形になりがちです。50代の社員が中心となって現場を回している会社では、教育に時間を使いたくても、目の前の物件を止められないという事情があります。
一方で、経営側には新卒採用への迷いもありました。
「新卒で採っても、いずれ転職するかもしれません。それなら何社か経験して、地元で落ち着いて働きたい人のほうが残りやすいのではと思っています」
この見方には現実的な面があります。ただ、中途採用だけに絞っても、希望する年齢層や経験の人が必要な時期に採れるとは限りません。採用は成果が出る時期を読みづらく、1年目に採用できなくても、学校訪問などを続けた結果、翌年に応募が増えた会社もあります。
若手採用は「採れたら育てる」のではなく、採用活動と教育体制づくりを同時に進める必要があります。 受け入れ方が決まっていれば、求人でも入社後の成長過程を具体的に伝えやすくなり、採用後の認識のずれも抑えられます。
育成期間から必要人数を逆算し、指導担当と独り立ち基準を先に決める進め方
最初に整理したいのは、「今すぐ必要な人数」ではなく、「数年後も施工力を維持するために、各段階で何人必要か」です。
たとえば、人員を次の3段階に分けて確認します。
- 先輩について基本作業や現場の進め方を覚える人
- 一部の業務を任せられるものの、確認や同行が必要な人
- 一人で現場を担当し、次の社員を指導できる人
そのうえで、現在のベテラン社員が施工と指導を両立できる人数、若手が一人で現場を持つまでの期間、途中退職があっても育成を止めないための余裕を見ます。
「現場に2人足りないから2人採る」ではなく、「2人を独り立ちさせるために、育成中の人員を何人確保するか」と逆算することが重要です。 一度に受け入れられる人数が1人なら、採用時期をずらしながら継続的に採る計画も考えられます。
次に、採用した人を誰がどう育てるかを決めます。大がかりな研修制度から始める必要はありません。まずは、現在行われている「先輩社員につける」という育成方法を、次の項目に分けて言葉にします。
- 指導担当：主に誰が教え、担当者が現場を外せないときは誰が補うか
- 習熟段階：同行中、一部担当、単独担当など、どの順番で任せる範囲を広げるか
- 確認項目：作業技術だけでなく、安全、段取り、報告、顧客対応の何を確認するか
- 独り立ち基準：どの業務を一人で完了できれば、現場を任せられるか
- 振り返りの機会：若手本人と指導担当が、困りごとや習熟状況を確認する場をいつ設けるか
この設計は、採用にもつながります。「未経験でも可」と書くだけではなく、「入社後は先輩に同行し、この順番で仕事を覚える」「一人で現場を持つ前に確認の機会がある」と伝えられるからです。
採用対象は、新卒か中途かの二者択一にしないほうが進めやすくなります。早めに技術を受け継ぐ層をつくるなら高校新卒、社会人経験や地元定着への期待を重視するなら20代・30代の中途採用というように、目的を分けて並行できます。
求人媒体や人材紹介会社を利用する場合も、掲載して待つだけではなく、求人票の更新や担当者との定期的な情報交換が必要です。この会社では、導入初期に比べて人材紹介会社とのやり取りや求人内容の見直しが減っていました。採用計画を決めた後は、応募数、面接数、採用数だけでなく、配属後にどの育成段階まで進んだかも合わせて確認すると、施工力につながる採用になっているかを判断しやすくなります。
採用の成果は入社人数ではなく、独り立ちした人数と、次の人を教えられる社員が増えたかで見ることが大切です。
まとめ
20代・30代がいない建設会社では、求人を増やすだけで技術承継が進むとは限りません。目先の物件数に必要な人数だけを補充すると、ベテラン社員が施工と教育を抱え続け、若手が辞めた時点で計画が止まってしまいます。
整理したいポイントは次のとおりです。
- 現在の欠員数ではなく、育成期間と退職リスクを含めて必要人数を決める
- 若手採用と、入社後の教育体制づくりを並行して進める
- 指導担当、習熟段階、確認項目、独り立ち基準を言語化する
- 新卒と中途を対立させず、それぞれに期待する役割を分ける
- 採用人数ではなく、独り立ちした人数を施工力の指標にする
ベテラン社員が動けるうちに、頭の中にある仕事の進め方を若手へ渡せる形にしておく。その準備ができれば、採用活動も「とにかく人を入れる」ものから、「次の施工体制をつくる」取り組みに変わっていきます。
自社の若手採用と技術承継を一緒に整理したい方へ
必要人数は見えていても、育成期間まで含めた計画になると、「何人を、いつ採り、誰が教えるのか」を社内だけで決めにくいことがあります。求人媒体を使っているものの動きが鈍い、採用後の独り立ち基準が曖昧という段階でも、整理できることはあります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の採用、定着、教育体制を、現場の施工体制や組織の状況と合わせて整理し、求人票の見直しや採用活動、育成の仕組みづくりまで支援しています。
「うちの場合は新卒と中途のどちらから始めるべきか」「ベテランが何人いるうちに動けばよいか」といった段階でも問題ありません。無理に契約を勧めることはありませんので、まずは自社の人員構成と次の整理先を確認する場としてご活用ください。
