商業施設の内装工事を担いながら、二次下請けから一段上の商流を目指す中国地方の施工会社
中国地方で商業施設や店舗の内装工事を手がける、ある施工会社では、利益率を高めるために受注経路の見直しを進めていました。
これまでは店舗づくりをまとめる元請け会社から直接受注する案件だけでなく、その間に別の内装会社が入る案件もありました。間に入る会社が増えれば、施工会社に残る利益は薄くなりやすく、現場の情報も届きにくくなります。
そのため、経営陣の間では「一つ上の会社から直接仕事を受けられないか」という話が出ていました。一方で、商流を上げることと、自社が元請けになることは同じではありません。
「元請けにはまだなれない。設計士も、図面を描く人もいない」
この言葉が示すように、同社が当面目指すべきなのは、施主から直接受注する元請けではなく、店舗工事をまとめる元請け会社から直接受注する一次下請けのポジションでした。
元請け、一次下請け、二次下請けでは、求められる機能も負う責任も異なります。利益率だけを見て上流を目指すのではなく、まず自社がどこまで担えるのかを整理する必要があります。
利益率を高めたい一方で、設計・提案・図面作成まで担える体制がない状態
元請けになれば必ず利益が増えるわけではありません。商業施設や店舗の内装工事では、施工以外の機能を自社で持たなければ、受注後の負担が大きくなります。
相談企業では、元請けに必要となる設計や提案図面の作成を担える人材がいませんでした。現在の人員で対応できるのは、決められた内容を施工に落とし込み、現場を納めるところまでです。
受注ポジションごとの違いを簡単に整理すると、次のようになります。
- 元請け：施主や運営会社から直接受注し、企画、提案、設計、図面、見積もり、工程、品質、関係会社との調整まで全体を担う
- 一次下請け：元請けから直接発注を受け、施工計画、見積もり、現場対応、職人や協力会社の手配などを担う
- 二次下請け：一次下請けなどから施工の一部を受け、指定された範囲を納める
案件によって役割の境界は変わりますが、元請けになるほど、施工力だけでなく、案件を形にする上流機能と全体責任が必要です。
同社にも「元請けと同じ位置まで上がりたい」という思いはありました。しかし、現状の体制で元請け案件を受ければ、設計や図面を外部へ依頼する費用が増え、社内の調整負担も重くなります。売上は上がっても、利益や品質が安定しない可能性があります。
今の体制に合っていたのは、無理に元請けになることではなく、二次下請けを減らして一次下請けの案件を増やすことでした。
商流の呼び方が曖昧なまま、狙うべき発注先が混在していた営業方針
受注ポジションを見誤りやすい理由の一つは、「元請け」「一つ上の会社」「直接取引」といった言葉が、社内でも異なる意味で使われることです。
同社でも当初は、既存の元請け会社と同じ立場を目指すのか、その元請け会社から直接受注するのかが混在していました。発注構造を一社ずつ確認していくと、目指していたのは施主との直接契約ではなく、店舗工事をまとめる会社の直下に入ることだと分かりました。
この違いを曖昧にしたまま営業先を選ぶと、次のようなずれが起こります。
- 元請けになる体制がないのに、施主や施設運営会社へ提案してしまう
- 一次下請けを目指しているのに、さらに下の施工会社へ営業してしまう
- 企業規模や知名度だけで発注先を選び、自社の役割と合わない案件に時間を使う
- 既存取引先と販売先が重なる会社へ接触し、営業上の競合を招く
さらに同社には、施工エリアの制約もありました。短期間の家具取付工事であれば関西圏にも対応できますが、1か月規模の工事になると宿泊費や移動費が重くなります。
「数日なら行けるけれど、1か月ずっと県外の現場となると、経費的に難しい」
そのため、営業先の所在地よりも、自社の地元で施工実績があるか、地域内に固定の下請け会社を持っているかが重要な判断材料になりました。
「たまにこちらの物件があるけれど、決まった下請けがいない。そんな会社があれば一番いい」
これは地域の専門工事会社にとって、かなり現実的な狙い方です。首都圏や関西に本社がある会社でも、地元の商業施設や店舗を受注しており、その地域で動ける施工会社を探していることがあります。
また、過去に取引があったものの、1年以上発注が止まっている元請け会社もありました。新規開拓だけを見るより、一度つながった商流を復活させるほうが、一次下請けへ近づくまでの距離が短い場合があります。
元請け機能を増やす前に、一次下請けとして選ばれる条件を営業先ごとに整理する進め方
当面の営業方針は、一次下請けとして元請け会社から直接受注できる関係を増やすことです。そのためには、企業名を並べた営業リストではなく、自社との適合度を判断できる形に整理する必要があります。
1．まず自社が担える範囲を明文化する
最初に整理したいのは、「何ができるか」だけでなく、「どこから先は現状では担えないか」です。
相談企業の場合は、施工や現場対応はできる一方、施主への企画提案、設計、提案図面の作成までは担えません。この線引きができれば、狙うべき発注先は、設計や提案を自社で持ち、施工を任せられる地域業者を探している元請け会社になります。
確認項目としては、次のような内容が考えられます。
- 対応できる工事領域と施工規模
- 見積もりから現場管理まで対応できる範囲
- 図面を受け取った後、施工へ落とし込める範囲
- 協力会社や職人を手配できる範囲
- 日帰り、短期出張、長期出張の対応条件
- 設計、提案、図面作成など現状では持っていない機能
受けられる仕事の境界を先に決めると、利益率だけに引っ張られず、自社に合う商流を選びやすくなります。
2．元請け候補を「地域案件」と「発注構造」で絞る
営業先は、本社所在地だけで判断しないことが大切です。同社の場合、関西に本社があっても、地元で商業施設や店舗の施工実績があれば候補になります。
一方で、関西の現場だけを継続的に任される会社では、宿泊費や移動時間によって採算が合いにくくなります。そこで、候補企業を次の条件で絞ります。
- 地元または日帰り圏内で施工実績がある
- 商業施設や店舗など、自社の実績に近い案件を持っている
- 地域内に固定の施工会社がいない、または協力会社を増やしている
- 設計や提案は元請け側で行い、施工を切り出して発注している
- 既存取引先と主要販売先が過度に重ならない
営業先の規模よりも、「どの地域の、どの工程を、どの立場の会社へ発注しているか」を見ることが重要です。
3．新規開拓と休眠取引先の掘り起こしを分けて進める
新しい元請け候補への営業と、過去に取引があった会社への再接触は、進め方が異なります。
新規先には、地域で対応できる工事、過去の施工領域、短期案件と長期案件の対応条件を伝えます。最初から大きな案件を求めず、見積もり参加やスポット工事を入口にすれば、先方の価格帯や発注方法も確認できます。
休眠取引先には、以前の担当者だけでなく、別の担当者や新しい担当者との接点を作ることが有効です。同社のケースでは、担当者ごとに発注判断を持っており、過去の窓口が退職した後に仕事が止まっていました。
こうした場合、取引がなくなった理由を一つに決めつけるより、現在の発注体制を改めて確認するほうが前へ進みます。
過去の関係を復活させる営業と、新たな元請け候補を探す営業を並行すると、一次下請け案件を増やす確度を高められます。
4．見積もり参加を受注ポジションの確認機会にする
候補企業の利益条件は、外から調べるだけでは分からないこともあります。まず一度見積もりへ参加し、案件の規模、価格帯、必要な管理範囲、移動費の扱いを確認することも判断材料になります。
ただし、案件が取れるなら何でもよいわけではありません。見積もり時には、少なくとも次の点を確認します。
- 自社は一次下請けとして直接発注を受けるのか
- 見積もりに含める施工範囲はどこまでか
- 現場管理や協力会社の手配を誰が担うのか
- 宿泊費、交通費、諸経費を価格へ反映できるか
- 継続発注の可能性があるか、スポット発注なのか
受注できなかった場合でも、その会社がどの価格帯で発注しているのか、自社の原価とどの程度差があるのかを知る材料になります。
5．元請け化は、人材と実績がそろった段階で改めて判断する
元請けを目指さないという話ではありません。順番を変えるということです。
一次下請けとして元請け会社と直接取引を増やせば、案件全体の流れ、見積もりの組み立て、施主の要望、設計変更への対応など、上流に近い情報が蓄積されます。その過程で、設計や図面作成を担える人材を採用するのか、外部と連携するのかも判断しやすくなります。
元請け化を検討する際は、次の状態が整っているかを見ます。
- 設計・提案・図面作成を担う人材または安定した外部体制がある
- 施主との打ち合わせから見積もりまでを進められる
- 工程、品質、予算、協力会社を一括して管理できる
- 追加変更や手戻りの責任を引き受けられる
- 元請けとして受けても利益が残る原価管理ができる
一次下請けで実績と人材を蓄積し、必要な機能がそろった時点で元請けへ進むほうが、無理のない商流の上げ方になります。
まとめ
利益率を高めるために商流を上げたいと考えたとき、必ずしも最初から元請けを目指す必要はありません。
設計、提案、図面作成を担う人材がいない段階では、元請け責任まで引き受けるより、元請け会社から直接受注する一次下請けの案件を増やすほうが現実的です。
そのためには、自社が担える範囲を明確にしたうえで、地元に案件があり、地域の施工会社を必要としている元請け候補を探します。あわせて、過去に取引があった会社との関係を掘り起こし、見積もり参加を通じて発注構造や採算を確認していきます。
商流を上げるとは、肩書だけを元請けへ変えることではありません。自社の施工力が適切に評価され、利益を残せる発注元へ一段ずつ近づくことです。
自社に合う受注ポジションと営業先を整理したい方へ
元請けを目指すべきか、一次下請けを増やすべきかは、施工力だけでは決められません。人員体制、設計機能、対応エリア、既存取引、案件ごとの利益を一緒に整理する必要があります。
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