足場職人が4人から8人に増え、受注開拓が次の課題になった会社
施工できる人は増えたのに、足場の仕事量は以前と変わっていない。そんな相談です。
三重県にある、塗装と足場工事を手がける会社です。住宅の塗り替えを主力としながら、法人向けの足場事業を伸ばそうとしています。足場部門は、紹介による入社で4人から8人へ増えました。
社長が増やしたいのは、人数そのものではありません。足場の仕事を増やし、利益につなげることです。
「人が増えて、仕事量があれば利益が出る仕事なので」
既存の受注先は数社あります。住宅の塗り替えに伴う足場に加え、工場の設備工事に伴う足場も扱っています。厳しい管理が求められる工場での経験もあります。
ただし、年間を通して手が埋まっているわけではありません。相談時点では繁忙期に入り、現場は動いていました。一方、閑散期には仕事が薄くなります。その間は職人に他社の応援へ行ってもらっていますが、社長の説明では採算が合っていませんでした。
目指しているのは、今いる職人をただ稼働させることではなく、利益の残る仕事で稼働をつくることです。
新規営業を任せたい責任者が、既存の現場から動けない状態
足場部門の責任者に現場運営と既存顧客との関係が集まり、新しい受注先を開拓する時間が取れていません。
足場事業は、社長とは別の責任者が担ってきました。社長は主に、住宅の塗り替えに関する問い合わせ対応や営業をしています。足場の新規開拓は、これまでほとんど行っていませんでした。
責任者にも、いずれ営業に動いてもらいたい。その考えは以前からありました。経験のある職人が入ったことで、現場を任せられるのではないかとも考えたそうです。
ところが、実際にはそう簡単ではありません。
「できる人間も入ってきてくれたので、いけるかなと思ったけど、結局、責任者がいないと回らない」
既存顧客との付き合いにも、責任者本人への信頼があります。施工する人が増えたからといって、その関係まで引き継げるわけではありません。
「顔でつないでいるところがあるので、結局動けていないんですよね」
営業の必要性は分かっている。現場を任せる準備も進めたい。それでも、目の前の仕事が優先になります。施工人数の増加と、営業に使える時間の増加がつながっていないことが、受注開拓の難しさです。
増員で施工力は増えても、新しい接点をつくる役割は空いたまま
この会社で不足していたのは、施工実績だけでなく、それを新しい取引先へ届ける役割でした。
工場の足場について、社長は「ここは任せてくださいという状態です」と話しています。得意な施工領域はあります。新築の現場にも対応しています。
一方で、「どの会社に営業するか」「誰が最初の接点をつくるか」は、まだ具体化していませんでした。取引したい企業名が決まっているわけでもありません。
さらに、責任者は営業の進め方を十分に学んでいない状況です。社長には、同行すれば支えられるという見立てがありました。
「営業能力で言ったら、僕が付き添えばいいかなという感じです」
ここには、二つの準備が重なっています。新しい顧客との接点をつくる準備と、責任者が営業を担えるようにする準備です。どちらも責任者一人に任せると、現場が忙しくなるたびに止まりやすくなります。
また、営業先は仕事量だけでは選べません。この会社は工場を得意としていますが、工場案件は秋から年度末に集中する傾向があるといいます。大きな案件では、足場材の不足によるリースや、資金繰りも懸念していました。
得意な仕事を増やすことと、今足りない時期の仕事を増やすことは、分けて考える必要があります。
必要な稼働を整理し、営業先の選定・接点づくり・提案を分ける進め方
責任者が現場を離れられるまで待つのではなく、営業を分けて、今動かせる部分から担当を決める方法が考えられます。
まず「いつ、どれだけ仕事が足りないか」をそろえる
最初に整理したいのは、年間売上の目標だけではなく、追加で必要な仕事量です。
この会社でも、話を進めると「今は忙しいが、暇な時期に手が空く」という実態が見えてきました。常に人が余っている会社と、特定の時期だけ仕事が足りない会社では、営業先の選び方が変わります。
社長と足場責任者で、次の点を確認すると整理しやすくなります。
- 既存の受注で埋まる時期と、仕事が薄くなる時期
- 追加で稼働させたい人数と日数
- 自社の足場材で対応できる範囲と、リースが必要になる範囲
- 協力会社の応援も含めて、実際に引き受けられる仕事量
「新規案件を何件取るか」の前に、「どの時期の稼働を、どれだけ補いたいか」を決めることが出発点です。
営業先は、施工実績と欲しい時期の両方で選ぶ
営業先の候補は、得意な工場案件を持つ会社と、閑散期を補う可能性がある会社に分けて考えられます。
この相談では、後者の候補としてアパート・マンション系の工事を扱う会社が挙がりました。ただし、大規模修繕の実績はまだありません。「材料さえあれば対応できる」という見立てと、実際に経験した工事の範囲は、分けて伝えたいところです。
工場での施工経験を足がかりにするのか。少しずつ規模を広げるのか。材料の確保や資金面も含めて、候補先との相性を確認していきます。
会社の大きさだけでなく、欲しい時期に仕事があるか、無理なく施工できるか、利益が残る条件かを営業先の判断軸にします。
接点づくりを外部で補い、提案の場は社内の経験に変える
役割は、少なくとも三つに分けられます。
- 営業先の選定： 社長と責任者で、得意な現場、対応エリア、必要な時期をそろえる
- 接点づくり： 候補企業へのアプローチを、社内で担うか外部で補うか決める
- 面談・提案： 社長が同行し、責任者が施工実績や対応範囲を伝える
短期的には、外部の力で候補先の整理や接点づくりを補う選択肢があります。責任者を急に現場から外さずに、新規開拓を進めるためです。
並行して、社長が同行する形で、責任者が営業に関わる機会をつくります。最初から新規開拓のすべてを任せる必要はありません。現場を知る責任者の説明に、社長が営業面で付き添う形です。
外部活用は接点づくりの不足を補う手段、社長の同行は社内で営業を担うための準備として、並行して考えられます。
費用対効果は、受注額ではなく追加で残る利益で見る
社長の判断軸は明確でした。
「利益が出る方だったら、どちらでもいいんですけど。その費用次第です」
外部へ営業を依頼するかどうかも、この軸で考えます。追加受注によって、今よりどれだけ利益が増えるのか。そこに営業費用をかけても採算が合うのかを確認します。
リースや外注が必要なら、その負担も含めます。社長や責任者が営業に使う時間も、現場との両立を考えるうえで外せません。応援に出ている職人を自社受注へ戻す場合は、応援時と比べてどれだけ採算が改善するかを見る方法もあります。
受注件数が増えても、費用と社内の負担に見合う利益が残らなければ、営業の進め方を見直す必要があります。
まとめ
足場職人を増やしても、営業の担当と時間が増えなければ、仕事量は自然には増えません。
この会社では、施工を担う人数は増えました。一方、現場運営と既存顧客との関係は責任者に集まったままでした。新規営業を始めるには、その責任者が動けるようになるのを待つ以外の進め方が必要です。
まずは社長と責任者で、仕事が足りない時期と必要な稼働をそろえます。そのうえで、営業先の選定、接点づくり、面談・提案を分けます。接点づくりを外部で補いながら、社長の同行で社内の営業経験を積む方法もあります。
判断の中心に置きたいのは、増員や受注件数ではありません。追加の仕事で残る利益と、それを獲得するための費用・時間の釣り合いです。
足場の受注開拓を、今の現場体制から整理したい方へ
「誰が営業するか」を決める前の、仕事量と現場体制の整理から相談できます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。受注開拓でも、営業先を増やすことだけでなく、現在の稼働や責任者の負担を踏まえて進め方を考えます。
「うちの場合は、どの時期の仕事を増やすべきか」「外部にどこまで任せればよいか」。まだ方針が決まっていない段階でも大丈夫です。無理にサービスをおすすめすることはありませんので、次の一手を整理する場としてご相談ください。
