直接受注が伸びる年商2億円台・13名規模のリフォーム会社
仕事を獲得する経路が整っても、受注後の顧客対応や現場管理を任せる幹部がいなければ、社長の負担は残ります。 福島県にある、社員13名ほどのリフォーム会社も、その段階にありました。
住宅の外装改修を中心に内装や水回りまで手がけ、個人のお客様からの直接依頼が大半を占めています。地域で積み上げた信用を土台に受注が伸び、年商は2億円台を見込むところまで来ていました。次に目指すのは、地域で一番に選ばれる会社としての地位を固め、さらに事業を大きくすることです。
一方、営業や職人のメンバーはいても、顧客にどのようなサービスを提供するかを考え、日々の仕事をまとめるリーダーは不在でした。事務専任者もおらず、社長が幅広い業務を抱えています。
必要なのは、単純に人数を増やすことだけではありません。社長が担ってきた判断と管理を、誰に、どこまで任せるかを決めることが、次の成長の前提になっていました。
協力会社で施工量を補っても残る社長への判断集中
施工を担う人手の確保と、自社の基準で仕事をまとめる管理者の確保は、分けて考える必要があります。 この会社では、社員の退職を受けて協力会社を増やし、工事を進める体制を補っていました。それでも、社長が休める状態にはなっていません。
協力会社に施工を依頼できても、自社が大切にする品質や顧客対応が実現できているかを確認する役割は残ります。その役割を社長が担い続けるなら、施工量を増やせても、管理の負担までは分散できないためです。
社長が抱えていた問いは、明確でした。
「今いるメンバーを幹部に育てるのか、実際に回していける幹部を入れるのか。それが今の課題です」
この問いは、社長個人の忙しさだけにとどまりません。社長が休まず働くことで、社員も休みづらさを感じ、社長に負担をかけていることを申し訳なく思うようになっていました。社員からも、今の体制ではこれ以上の仕事を抱えるのは難しいという声が出ていました。
売上の伸びに合わせて必要なのは、施工人数だけでなく、顧客対応と現場管理を引き受ける役割の拡充です。 そこが空いたままでは、増えた仕事を社長の稼働で吸収する形が続きます。
社長の背中を見て育つ仕組みと幹部を望まない社員の存在
社長への共感があることと、管理職として仕事をまとめられることは、同じではありません。 この会社では、社長の仕事ぶりにひかれ、一緒に働きたいと入社した社員が多くを占めていました。
お客様に喜んでもらうことや、品質にこだわることへの理解はあります。ただ、社長が幅広い業務をこなす姿を見て、自分との距離を感じる社員もいました。管理を担う社員についても、会社の強みを理解しながら、求められる仕事に追いつけないと感じている様子を、社長は課題として受け止めていました。
ここで、社員に社長と同じ働き方や能力を一度に求めると、任せたい範囲が大きいほど、本人には難しく見えます。社長も、仕事が回っていないところを見ると自分ならどうするかが分かる一方、それを強く伝えて社員を追い込まないよう、言葉を抑えていました。
また、既存社員の全員が幹部を目指しているわけではありません。現場の仕事を続けたい人と、管理を担いたい人を区別せずに育成を進めても、会社の期待と本人の希望が重ならない可能性があります。
なお、新人向けの教材や映像によるカリキュラムはすでに用意され、入社後の教育は整いつつありました。基本業務を学ぶ仕組みがあることと、社長に代わって判断する人が育つことは、別の課題です。 教材を増やす前に、幹部として何を任せたいのかを具体化する必要がありました。
任せる役割を切り出し、意向・適性・時間・緊急性で選ぶ幹部確保の進め方
社内育成か外部採用かは、先に人を選ぶのではなく、社長から移す役割を決めてから判断します。 この会社であれば、顧客対応をまとめる役割と、協力会社を含めて施工品質を管理する役割が整理の起点になります。
まず「幹部に任せたいこと」を社長の業務から取り出す
幹部という肩書きだけでは、本人も会社も、何ができれば任せられるのかを判断しにくくなります。社長が現在担っている顧客対応や現場管理について、次の点を書き出すところから始めます。
- 任せたい仕事は何か
- その仕事で守ってほしい品質・顧客対応の基準は何か
- 本人が判断してよい範囲と、社長に相談する範囲はどこか
- いつまでに、その役割を任せる必要があるか
ここで大切なのは、作業だけを渡さないことです。仕事を任せても、その都度社長に判断を仰ぐ状態なら、社長の手は十分には空きません。業務と一緒に判断できる範囲を切り出すことで、幹部に必要な力が見えてきます。
すべてを一人に任せる前提にせず、営業側と工事側のどちらの役割から分担できるかを考えると、既存社員に任せられる範囲も捉えやすくなります。
社内育成は、本人の希望と任せられる範囲を分けて確認する
社内で候補者を考える際は、会社の理念への共感に加えて、管理職を担いたい意思があるかを確かめます。そのうえで、切り出した役割に対して、今できることと、これから身につけることを整理します。
この会社のように、社長の仕事全体を見て自信をなくしている社員がいる場合は、社長と同じことができるかではなく、切り出した役割のうち、どこまでなら責任を持てるかを確かめることが育成の出発点です。
自社の品質基準を理解し、管理を担う意向があり、必要な力を身につける時間も確保できるなら、社内育成を軸に考えられます。ただし、育成には教える側の時間も必要です。新人教育の教材がそろっていても、判断の任せ方まで整っているかは、別に確認します。
外部採用は、育成を待てない役割を明確にして検討する
外部採用を考える目安は、社内に候補者がいない場合だけではありません。候補者がいても、役割を任せるまでに必要な時間と、現在の負担を軽くする必要性が合わない場合は、外部からの確保を検討する理由になります。
判断軸は、次のように整理できます。
- 社内育成を軸にする場合： 管理職を望む社員がいて、任せたい役割への適性があり、育成に必要な時間を取れる場合
- 外部採用を優先して検討する場合： 候補者がいない、本人が管理職を望まない、または育成を待つ間も社長への負担集中が続く場合
ただし、外部から採れば、すぐに任せられるとは限りません。この会社が求めていたのは、単に施工経験のある人ではなく、お客様に喜んでもらうことを考え、自社のこだわりを守りながら仕事をまとめる人でした。
そのため、採用基準も「経験者」「幹部候補」といった広い表現で止めず、切り出した役割を担えるか、自社の品質・顧客対応の考え方を共有できるかに結びつけます。外部採用でも、自社の基準を伝えて判断を任せる準備は必要です。
会社全体を社内育成か外部採用かの二択にする必要はありません。役割ごとに、社内で育てられる部分と、外から補う必要がある部分を整理すれば、既存社員の成長を待ちながら、目の前の管理負担にも対応しやすくなります。
まとめ
売上が伸びても社長が休めないときは、人手の不足と、判断・管理を担う人の不足を分けて捉えることが重要です。 協力会社を増やして施工量を補っても、自社の品質基準を守り、顧客対応をまとめる役割が社長に残れば、負担は十分に減りません。
幹部の確保は、社長の業務から任せたい役割と権限を切り出し、既存社員の意向と適性、育成に必要な時間、役割を埋める緊急性を並べて考えるところから始まります。
最初に目指すのは、社長と同じことがすべてできる人を探すことではありません。社長が担っている判断の一部を、自社の基準に沿って任せられる状態をつくることです。 その積み重ねが、受注の伸びを社長一人の稼働に頼らず支える組織につながります。
社長から任せる役割と幹部の確保方法を整理するために
育成か採用かを決めきれていない段階でも、まずは社長に集まっている仕事を整理するところから相談できます。 自社では誰に何を任せられそうか、育成を待てる役割と早めに補うべき役割はどこかを分けるだけでも、次の一手を考えやすくなります。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を現場と組織の両面から整理し、実行まで支援しています。幹部の役割整理から、採用・育成の進め方、必要に応じた外部人事顧問の活用まで、自社の状況に合わせて検討できます。
「うちの場合は何から整理すればよいか」という段階でも構いません。無理な営業は行いませんので、現在の体制や任せたい仕事について、お気軽にお聞かせください。
