現場から社長を飲みに誘う関係があっても、若手の退職を経験している会社
社員同士の仲の良さと、若手が悩みを相談できて成長の見通しを持てることは、分けて考えたい点です。
ある住宅工事を手がける建設会社では、現場の社員から「社長、行きましょうよ」と飲み会に誘うほど、社内の関係が良好でした。社員面談でも、会社を前向きに捉える声や、より良くしていきたいという意見が聞かれています。
一方で、過去には若手がまとまって入社し、その後、相次いで辞めてしまった経験がありました。新たな若手を迎えた今、育って働き続けられる受け皿をどうつくるかが課題になっています。
仕事も、戸建て中心から集合住宅の工事へと移り、一人で抱えるには業務のボリュームが大きくなっていました。個人の頑張りだけでなく、チームで仕事を進め、若手を育てる体制が必要になっていたのです。
社員面談はすでに実施されています。ただし、継続的な一対一の対話や育成目標の共有は、これから導入を検討する段階です。定着が改善した事例ではなく、面談で見えた課題と、次に整えたいこととして捉える必要があります。
仲良く話せる関係だけでは、日々のつまずきと将来の役割が見えない状態
見直したいのは交流の多さよりも、若手の困り事と成長について話す機会があるかどうかです。
この会社では、社長と中堅社員は、現場の仕事を通じてコミュニケーションを取っていました。一方で、中堅と若手、社長と若手の間の対話には、課題があると認識されていました。
社長にも「風通しのいい組織にしたい。ただ、どう話せばいいかわからない」という思いがありました。話す意欲がないのではなく、何をどう聞けばよいのかが定まっていない状態です。
飲み会で自然に会話ができても、仕事でつまずいている点や、負荷が大きい業務まで十分に話せているかは別です。また、今の仕事を覚えた先に、会社でどのような役割を担えるのか。それが見えなければ、育成の方向も本人と共有しにくくなります。
過去の退職理由が、これらの点にあると確認されたわけではありません。ただ、今いる若手の育成を考えるうえで、確かめておきたい論点です。
中堅社員ごとの育成意欲の差と、現場の中心人物への負荷の集中
若手だけでなく、育てる側の意欲と余力にも目を向ける必要があります。
社員面談では、若手の成長を前向きに考える中堅社員の姿が見えていました。ただし、中堅全体の育成意欲が揃っていたわけではありません。若手教育そのものに消極的な社員もいるなど、受け止め方にばらつきがありました。
仕事の進め方にも、各人が個別に抱えて動く傾向がありました。現場の中心となる社員には負荷が集中し、経営側も仕事を切り離していく必要性を感じていました。育成への期待があっても、教える側の負担が大きいままでは、対話の機会を増やすこと自体が重荷になりかねません。
さらに、若手に対して強い言い方になる場面があることも、見直しの余地として挙がっていました。関係が良い会社でも、仕事中の伝え方まで同じように受け止められるとは限りません。
社内には、階層間の橋渡しを担う人もいました。その存在は強みです。そのうえで、特定の人が間に入ることだけに頼らず、若手と中堅、若手と社長が直接話せる機会をつくる方向が提案されていました。
社員面談で拾った声を、一対一の対話と本人と合意した育成目標につなげる進め方
最初の社員面談で状況を把握し、その後の一対一の対話で、日々の困り事と育成の方向を継続して確かめる進め方が考えられます。
この会社でも、一対一で話す機会と話し方を整え、悩みや業務上のつまずきを把握することが提案されていました。面談を実施すること自体ではなく、聞いた内容を育成や負荷の見直しにつなげることが目的です。
まずは、若手と育てる側の両方から状況を聞く
社員面談では、入社理由や入社後のギャップなどを聞いていました。そこから継続的な対話につなげる際には、次の点を押さえたいところです。
- 日々、どのような悩みや業務上のつまずきがあるか
- 本人が感じている業務負荷はどうか
- 育てる側は、若手の成長をどう捉えているか
本人の習得を支える話と、会社として業務負荷を見直す話を分けて整理することが、打ち手を選ぶ判断軸になります。
若手が困っているからといって、すべてを教育不足と捉える必要はありません。育成担当者にも負荷が集中しているなら、教え方とあわせて、抱えている仕事の見直しも検討したいところです。
育成目標は、会社が決めて伝えるだけにしない
何を目指して育てるのかは、本人と事前に合意しておくことが大切です。
この会社でも、育成目標を本人と握り合う運用が提案されていました。日々のつまずきを聞いたうえで、どこを次の目標にするかを共有します。その後の対話では、その目標に向けて進めているか、途中で困っていることはないかを確かめていきます。
教える側の期待と、本人が理解している目標を揃える。そのための面談と考えると、話す内容も定めやすくなります。
将来の組織像と、本人が担う役割をつなげる
若手に目の前の仕事を覚えてもらうだけでなく、その先の役割も見えるようにしたいところです。この会社では、将来の組織像やキャリアの見える化も提案されていました。
経営側が数年後にどのような会社にしたいのかを整理し、その中で社員にどのような役割を期待するのかを言葉にします。組織の未来と本人の成長を別々に話すのではなく、つなげて対話する考え方です。
壮大な理念づくりから始めるとは限りません。「風通しのいい組織」とは、若手が何を話せる状態なのか。足元の課題から具体化する進め方も選べます。
対話の機会と一緒に、伝え方も見直す
一対一で話す場を設けるだけでなく、若手への伝え方も一緒に整えることが必要です。
この会社では、話し方そのものも導入支援の対象として検討されていました。若手に強く伝えている場面があるなら、伝える内容だけでなく、言い方がどう届いているかも対話の中で確かめたいところです。
仲の良さは、こうした見直しを進める土台になります。すでにある関係を否定するのではなく、仕事の悩みや成長についても話せる関係へと広げていく取り組みです。
まとめ
若手の育成・定着に向けて確認したいのは、「仲が良いか」だけでなく、「困り事を話せるか」「育成目標が共有されているか」「将来の役割が見えるか」です。
社員面談で現状を把握し、一対一の対話へつなげる。その中で、若手のつまずきと育てる側の負荷を聞き、本人と育成目標を合意する。あわせて、将来の役割や日々の伝え方も整理していきます。
この会社でも、継続的な対話の仕組みは提案段階にあります。まずは、普段の交流では聞けていないことを、仕事と成長に焦点を当てて聞く機会から考えてみてはいかがでしょうか。
若手との面談で何を聞くか、自社の状況から整理したい方へ
育成面談の形を決める前に、誰と誰の対話が足りていないのか、育てる側にどのような負担があるのかを整理するところから始められます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。若手の育成・定着についても、社員の声を把握し、自社に合った対話や教育体制を考える段階からご相談いただけます。
「うちの場合はどう考えるべきか」「何から整理すればよいかわからない」という段階でも構いません。無理にサービスをおすすめすることはありませんので、次の整理先としてお気軽にご相談ください。
