元請けとの連絡と現場への指示を社長が担う、少人数の専門工事会社
目指しているのは、単に職人を増やすことではなく、現場を任せられる人を育て、社長が営業に専念できる体制です。
京都府で屋根まわりの新築・改修工事を手がける、ある専門工事会社。仕事は詰まっていますが、人が足りません。直接雇用の若手は数名で、外注の職人にも力を借りながら施工を続けています。
現場で作業する人がいても、元請けとの連絡は社長に集まります。
「元請けからの話は、僕にしか来ないので、現場への指示が出せないんです」
社長が現場に出られなくても、電話で連絡できれば、ある程度は仕事を進められるといいます。裏を返せば、現場を動かしているのは、社長が受け取る情報と、そこから出す指示です。
今の売上を保ちながら、将来は引き継げる組織にしたい。そのために必要なのが、施工の手を増やす採用と、社長の役割を分担する人づくりです。この二つを分けて考えることが、出発点になります。
「職人募集」だけでは伝わらない、右腕と未経験者への異なる期待
右腕候補と未経験の若手では、入社後に任せたい仕事も、育つまでに見込む時間も違います。
この会社の採用ページで確認できたのは、「職人募集」という案内と日給の幅、電話での応募方法が中心でした。どんな仕事を任せるのか、誰がどう教えるのかまでは伝わっていませんでした。
一方、社長が右腕に求めていたのは、元請けの監督に説明できることです。現場で施工できるだけでなく、状況を理解し、相手に伝え、必要な指示につなげられる人を探していました。
未経験の若手に期待するのは、まず仕事を覚え、施工を担えるようになることです。最初から元請け対応や改修現場の判断まで求める採用ではありません。
両方を一つの「職人募集」にまとめると、経験者には任される役割が見えず、未経験者には仕事を覚える道筋が見えにくくなります。
求人を分ける目的は、募集の本数を増やすことではなく、「入社後に何を期待されるのか」を相手ごとに明確にすることです。
新築の施工経験だけでは任せきれない、改修現場の判断と対外説明
右腕を見つけにくい背景には、「施工ができる」と「現場を任せられる」の間にある、経験の違いがあります。
社長の説明では、新築は前後の工程が決まっており、その流れに沿って自社の施工を進めます。一方、改修は解体した時点で、既存の下地や納まりの異常に気づく力が必要です。
「リフォームは、とにかくおかしなところを健全にしていく。もう一歩先まで行けないといけないんです」
決められた施工を覚えていても、既存の状態に応じた対応まで判断できるとは限りません。水仕舞いや板金の仕事も含め、本人の経験や適性によって任せられる範囲が変わります。
この会社でも、数年経験した人を一律に改修へ回すのではなく、意欲や得意な仕事を見ながら担当を考えていました。全員が同じ年数で、同じ仕事を任せられるようになるわけではありません。
加えて、若手の受け入れにも事情があります。入社して間もない人は、できる仕事が少ないため、体力的に厳しい現場へ回ることが多かったといいます。社長は、早期に辞めた理由の一つを、そうした負担にあると見ていました。
つまり、若手を採れば、そのまま近いうちに右腕不足が解消するわけではありません。若手の施工力を育てる道と、対外説明・現場判断を担う人をつくる道は、つながっていても別の時間軸で進みます。
右腕への継続的な声かけと社内育成を、若手募集とは別に進める方針
まず任せたい役割を分け、そのうえで右腕候補への声かけ、社内人材の育成、未経験者の募集を並行して進めます。 いずれか一つで全部を解決しようとしないことが、進め方の軸になります。
右腕の条件は、年齢や経験年数より「任せたい仕事」で整理
右腕という言葉だけでは、必要な力が広すぎます。この会社の場合は、社長が担っている元請けとの連絡と、現場への指示を起点に整理できます。
- 元請けの監督に、現場の状況や施工上の対応を説明できること
- 新築の決まった工程だけでなく、改修で既存の異常に気づき、対応を考えられること
- 現場の状況を踏まえ、職人への指示につなげられること
これらを一括して「全部できる人」とするのではなく、候補者ごとにどこまで任せられるかを見ます。施工経験が豊富でも、対外説明の経験は別に確認する必要があります。
採用の判断軸は、「長く現場にいたか」だけでなく、「社長が担うどの役割を分担できるか」です。 求人にも、その役割が伝わる内容を載せます。
外部の候補者は待つだけにせず、半年から一年の視野で接点を継続
必要な経験を持つ人を、求人への応募だけで探す方針には限界があります。右腕候補については、こちらから声をかけ、半年から一年ほどの期間も視野に入れて、継続的に接点を持つ進め方が考えられます。
ただし、その期間をかければ採用できるという意味ではありません。また、外から入った人が、そのまますべてを任せられる右腕になるとも限りません。
そこで、今いる若手を育てる道も残します。改修や板金への意欲・適性など、すでに社内で見ている点を、将来どの仕事を任せるかの判断につなげます。
外部採用が決まるまで社内育成を止めず、社内の誰かが育つまで外部への声かけも止めない。この並行が大切です。
若手募集では、最初の仕事と教え方を先に明確化
未経験者向けの求人は、右腕候補向けとは別に用意します。伝える中心は、元請け対応を任せる期待ではなく、入社後の仕事と育成の見通しです。
求人を出す前に、次の点を社内で確認します。
- 入社直後は、どんな仕事から始めるのか
- 誰が、どのように教えるのか
- 仕事を覚えるまでの体力的な負担をどう受け止めるのか
- 数年かけて、どの範囲の施工を任せたいのか
育成は三年程度を一つの目安にしつつ、到達点は本人の経験や適性に応じて考えます。「三年で右腕になれる」とは分けて伝えることが必要です。
求人には、教え方だけでなく、実際に働く若手や職人が感じている会社の良さも反映します。そのうえで、応募状況を見ながら内容を直し、募集を続けます。
若手の採用は、求人原稿を整えるだけでなく、入った後に仕事を覚えられる受け入れ方までを一組で考えます。
まとめ
現場を任せる右腕の採用と、未経験の若手採用は、任せる仕事・育成期間・求人で伝える内容を分けて進めることが基本です。
元請けとの連絡や現場への指示が社長に集まっているなら、最初に整理するのは「何人欲しいか」より、「どの役割を分担したいか」です。
右腕候補には、対外説明と現場判断のどこを任せたいのかを明確にします。そのうえで、継続的に声をかけながら、社内人材の育成も続けます。未経験の若手には、最初の仕事と教え方、数年先の施工の見通しを伝えます。
一人の採用にすべてを期待するのではなく、それぞれの役割に合う入口をつくる。その整理が、社長が営業に時間を使える体制づくりにつながります。
右腕と若手、それぞれに任せたい仕事の整理から
「うちに必要なのは経験者なのか、今いる若手を育てることなのか」という段階から、整理を始められます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場の仕事や組織の事情と合わせて整理し、実行まで支援しています。採用でも、求人を出すことだけを切り離さず、社長が手放したい役割、社内で育てられる人、入社後の受け入れ方を一緒に考えます。
何から整理すべきかわからない場合も、そのままお聞かせください。無理に支援をおすすめすることはありませんので、自社で進める範囲を考える機会としてもご相談いただけます。
