教材と入社後の教育を整えてきた十数名のリフォーム会社
教育の準備ができていることと、若手が自信を持って働き続けられることは、分けて考える必要があります。 福島県にある十数名規模のリフォーム会社では、教材や入社後の教育を整えてきた一方で、若手の定着に悩んでいました。
同社は住宅の外装改修を中心に、内装や水回りまで対応しています。お客様から直接依頼を受ける形が整い、自分たちが大切にする品質を追求できる環境をつくってきました。相談時点では、仕事の獲得以上に、人を育てて定着につなげることが課題になっていました。
教育を社長の説明だけに頼らないよう、カリキュラムのDVDなども用意しています。受講後のレポートには、自社と他社の違いが理解できたことや、自分がお客様ならこの会社に頼みたいと感じたことも書かれていました。少なくとも、仕事の魅力や会社の考え方を伝える取り組みには、手応えがあります。
それでも、入社して数カ月たつと自信を失う若手がいるというのが、社長の捉えていた状況です。教材が足りない、理念が伝わっていないという説明だけでは、整理しきれない悩みです。
会社の仕事に魅力を感じても社長との実力差で自信を失う若手
会社の目指す仕事に共感していても、その水準に届かない自分を責めてしまうことがあります。 同社では、社長の働く姿に憧れて入社する人が多い一方、その姿を近くで見ることで、実力差を強く意識する若手もいました。
社長によれば、入社後二、三カ月ほどで、環境が整っているのに十分な成果を出せない自分がつらい、と受け止める人がいるそうです。また、管理業務を担う若手についても、仕事や会社の方向性が嫌なのではなく、高い水準の仕事ができない不甲斐なさを感じている、という説明がありました。
ここで分けたいのは、会社への共感と、目の前の仕事を遂行できる力です。お客様に喜んでもらいたいという気持ちがあることと、そのために何を優先し、どこまで自分で判断すればよいかが分かることは同じではありません。
社長が直ちに同じ成果を要求しているとは限りません。それでも、本人が社長を比較対象にしていれば、会社が期待している以上の水準を、自分に課している可能性があります。
育成で確認したいのは、本人の意欲だけでなく、「今の段階で何ができればよいか」が双方で一致しているかです。 この一致がないままでは、できることが増えていても、本人には社長との差だけが見え続けてしまいます。
社長の背中で伝わる仕事の魅力と見えにくい成長の途中段階
社長の仕事ぶりが入社の動機になっていても、それだけでは、そこへ近づくための順序までは伝わりません。 同社の相談には、育成の途中段階を見えるようにする必要性と、日々の負荷を点検する必要性の両方が表れていました。
教材で理念を理解しても自分の到達目標までは決まらない状況
教材を通じて、自社のリフォームの特徴やお客様に提供したい価値が伝わっている点は、同社の強みです。ただし、受講後に会社の魅力を説明できることと、実務で任された役割を果たせることの間には、まだ距離があります。
社長自身も、高いところを見すぎて自信を失わせる育成になっていないか、見直す必要を感じていました。課題は理念を弱めることではなく、理念に沿って働くための行動を、本人が取り組める大きさにすることです。
社長の働き方まで比較対象になる環境
同社では、社長が多くの仕事を抱え、休まず働いていることから、社員が休みづらくなっているという認識もありました。社員の側に、社長へ負担をかけている申し訳なさが生まれているとも説明されています。
これは、技術や判断力の差だけの話ではありません。仕事量や働き方まで社長と比べるようになると、若手は何をどこまで担えば役割を果たしたことになるのか、判断しづらくなります。
タスクが回らないときに強まりやすい指導
社長は、仕事が回っていない状況を見ると、自分ならこうするのに、という思いが出てくることも率直に話していました。一方で、それをそのまま伝えて社員を追い詰めないよう、発言を抑えているとも述べています。
仕事が進まない理由を、意欲・習熟度・業務量に分けずに捉えると、指導の焦点がずれやすくなります。 理念への共感がある人でも、まだ判断できないことや、抱えきれない量の仕事はあります。なお、同社には別の事情による離職の話もあり、すべての退職を社長との実力差だけで説明することはできません。
社長の完成形ではなく今任せる仕事を基準にした育成
仕事の品質は目指す水準として保ちつつ、若手に任せる範囲と到達目標を段階に分けることが、見直しの出発点です。 同社で用意してきた教材やレポートを活かしながら、理念の理解から実務での成長確認へつなげていきます。以下は、すでに実施して成果が出た施策ではなく、相談内容を踏まえた進め方です。
まずは現在の期待水準を本人と合わせる整理
最初に確認したいのは、本人が何を求められていると思っているかです。社長と同じ成果を出すことだと捉えているのか、任された仕事を確実に進めることだと捉えているのかで、感じる負担は変わります。
そのうえで、現在任せている仕事について、次の点を整理します。
- 今の段階でできるようになってほしいこと
- まだ一人で判断せず、確認を受けながら進めること
- 次の段階で任せたいこと
大切なのは、将来の期待と現在の責任を分けることです。会社の目指す姿に共感しているからといって、その実現に必要な役割を入社直後から広く担えるわけではありません。
「将来はここを目指す」と「今はここまでできればよい」を、同時に伝えることが必要です。 目標を下げるのではなく、そこへ向かう途中の基準を明確にします。
任せる仕事は本人の習熟度と確認できる体制で段階化
仕事を段階化するときは、単に量を減らすだけでなく、一人で担う範囲と確認が必要な範囲を分けます。すべてを自分で判断する状態を最初の到達点にせず、確認を受けながら進められる段階から任せ方を考える進め方です。
判断軸になるのは、本人がどこまで理解しているかに加え、会社側がどこまで確認に入れるかです。教材が揃っていても、実務で迷った点を確認できなければ、本人が必要以上に抱え込む可能性があります。
任せる範囲を広げる際も、経過した月数だけではなく、現在の仕事をどの程度進められるようになったかを確かめます。社長ができる仕事の全体像ではなく、本人に任せた範囲を基準にすることで、成長を確認しやすくなります。
教材後のレポートを実務の振り返りにつなげる機会
同社では、教材を見た後のレポートから、社員が仕事の魅力を理解していることを確認できていました。この取り組みを活かし、実務についても、できたことと次に取り組むことを確認する機会につなげる考え方があります。
振り返りでは、社長との差を並べるのではなく、任せた仕事に対して、どこまで進められたか、どこで確認が必要だったかを見ます。できなかった点だけでなく、以前よりできるようになった点も、同じ到達目標に照らして確かめます。
比較対象を社長から本人の到達目標へ移すことで、足りない点と成長した点を一緒に捉えられます。 教材で得た理解が実務にどうつながったかを見ることが、次に教える内容を決める手がかりにもなります。
指導を強める前に業務量と伝え方を点検する順序
仕事が進んでいないときは、本人がやり方を理解していないのか、優先順位を判断できないのか、それとも量が多すぎるのかを先に確認します。同社では、すでに社員から、これ以上の仕事量は難しいという声も出ていました。
この状態で意欲を求める説明だけを重ねても、負荷そのものは減りません。社長自身が必要性を感じていた仕事の分散と合わせ、若手が担う範囲を見直すことが必要です。
伝え方についても、社長ならできるという比較ではなく、任せた仕事のどこで止まったのか、次は何を確認して進めるのかに焦点を合わせます。休みづらさや体調・気持ちのつらさも、理念への理解の程度だけで判断せず、業務量や働き方と合わせて確認したい点です。
まとめ
教材と職場環境を整えた後の育成課題は、理念への共感を、本人が取り組める仕事と到達目標につなげることです。 会社の仕事を魅力的だと感じている若手でも、社長との距離だけを見ていれば、自分の成長を実感しにくくなります。
まずは、本人が受け止めている期待と、会社が今求めている役割を合わせます。そのうえで、任せる範囲を段階化し、到達目標に沿って振り返る機会を設けます。仕事が進まないときには、意欲だけでなく、習熟度、業務量、指導の伝え方を分けて点検することが大切です。
社長の仕事ぶりは、会社の魅力を伝える力になります。その魅力を若手の自信につなげるために、完成形を見せることに加えて、今の一歩を明確にしていく育て方が考えられます。
若手に任せる範囲と育成の進め方を整理したいときに
若手の定着を考える際は、教材の追加を決める前に、期待水準・任せ方・日々の負荷を一緒に整理するところから始められます。 自社では何がずれているのか、まだはっきりしていない段階でも構いません。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。育成についても、教材の有無だけではなく、現場で任せられる仕事や指導する側の余力を踏まえ、教育体制と定着に向けた進め方を一緒に考えます。
うちの場合は何から見直すべきか、という段階からご相談いただけます。無理にサービスをお勧めすることはありませんので、状況を整理する機会としてお声がけください。
