少人数で事業を広げる会社に生まれた、若手採用と受け入れ体制のずれ
若手を増やしたいという方針と、今の組織で若手を育てられるかという判断は、分けて考える必要があります。 採用対象を新卒・未経験者へ広げても、仕事を教える人の余力までは増えないためです。
ある建設業向けの支援会社では、正社員5名ほどを中心に、業務委託やアルバイトのスタッフと連携しながら事業を拡大していました。案件や関わるスタッフが増える一方、正社員の採用が追いつかず、今後も複数名を迎えたいと考えている状況です。
採用への期待は、経験者だけに向いていたわけではありません。すでに在籍する新卒社員が、業務の一部を自分で進められるようになっており、「後々は新卒採用もやっていきたい」という手応えがありました。
ただ、その意欲と同時に、次の言葉も出ています。
「中堅層、リーダー層に来てもらわないと、なかなか新卒を受け入れられないところもあります」
これは施工現場の採用実例ではなく、建設業を支援する会社自身の組織づくりの悩みです。ただ、仕事を担う人も、その人を育てる人も必要になるという構造は、中小建設会社の採用計画にも重なります。 若手を採りたい気持ちを、受け入れられる順番へ落とし込むことが論点です。
若手の採用人数を増やす前に必要な、指導を担う中堅層の確保
足りていなかったのは、業務をこなす人数だけでなく、若手を迎え入れる側の人材でした。 この二つを同じ「人手不足」として扱うと、採用できても育成の負担が既存社員や経営者に残ります。
この会社が考えていたのは、中堅層を早い段階で迎え、その後に未経験者を含む若手の採用を広げる進め方でした。
「先に中間層の方を採用できると、その後のポテンシャル層をしっかり迎え入れやすくなる」
ここでいう中堅層への期待は、本人が早く仕事に慣れることだけではありません。若手の立ち上がりを支え、経営者が直接担っている仕事も引き受けてもらいたいというものでした。
一方、採用の緊急度は部門ごとに異なっていました。新しく顧客を開拓する部門でも増員したいものの、受注後の支援を担う部門は「もう結構パツパツになってきている」といいます。全社で何人採るかだけでは、どこから採るべきかまでは決まりません。
建設会社でも、採用計画を考える際には、まず「今の仕事を回すために必要な人」と「次の若手を育てるために必要な人」を分けておきたいところです。同じ人に両方を期待するなら、その役割まで採用要件に含める必要があります。
採用の優先順位は、応募しやすい層からではなく、既存業務の逼迫と受け入れ体制のどちらを先に解く必要があるかで決めることが大切です。
実務も教育も経営者に集まり、マニュアルだけでは埋まらなかった受け入れの余力
若手を育てる土台があっても、それを使って指導する人の余力がなければ、受け入れ人数は広げにくくなります。 この会社も、教育資料が何もない状態ではありませんでした。
社内には、業務ごとのマニュアルや研修資料があり、行動指針も言語化されていました。情報を共有し、チームで仕事に向き合うための整備を進めていたのです。それでも、中堅層の採用が先だと考えていました。
その背景には、日々の仕事の幅広さがあります。受注後の支援を担う社員は、案件の進行管理や品質の確認、外部人材との連携に加え、スタッフへの指導や業務の進め方の改善も担っていました。足りないところがあれば、自分でも実務に入ります。
求めていたのは、管理だけをする人でも、一人で成果を出すだけの人でもありませんでした。実務を理解し、人に教え、仕事の進め方まで整えられる人です。
経営者も、「早めに担ってもらえる人が来ると、僕のリソースも空いてくる」と話しています。中堅層が不足したまま若手を増やせば、経営者への業務集中が解けない可能性も読み取れます。
また、採用を急ぎたい事情もありました。
「事業はいい感じなので、あとは人だけというところがあって、僕の焦りがチームに伝わってしまっている」
事業の手応えがあるからこそ、早く人を迎えたくなる。その気持ちと、受け入れられる体制かどうかは、いったん切り分ける必要があります。
マニュアルの有無だけでなく、実務を引き受けながら若手を指導できる人がいるかを見ることが、採用順を決めるうえでの要点です。
部門の逼迫度と指導者の余力から決める、中堅採用と若手採用の順番
採用人数を先に固めるのではなく、今の業務を支える役割と、若手を育てる役割を整理すると、誰から迎えるべきかが明確になります。 中堅層を先に採ること自体を目的にせず、自社のどの負担を解消する採用なのかを確認する進め方です。
まず、部門ごとの逼迫と経営者が抱える仕事を分ける
最初に確認したいのは、どこで仕事が詰まっているかです。この会社では、受注後の支援部門の逼迫度が高く、別の部門では中堅層を迎えることが若手採用の前提になっていました。部門が違えば、採用の目的も違っていたわけです。
自社に置き換える際も、次の三つを分けて整理すると判断しやすくなります。
- 既存の仕事を進めるだけで、余力がなくなっている部門はどこか
- 経営者が引き受けている実務や判断のうち、任せたいものは何か
- 若手への指導を担える人は誰で、その人に受け入れる余力があるか
業務の逼迫を解消する採用と、育成の担い手を増やす採用は、目的を分けて考えます。 両方が不足している場合は、実務と教育を担える中堅層を先に迎える意味が大きくなります。一方、既存社員に指導の余力があるなら、中堅採用が終わるまで若手採用を一律に止める必要はありません。
リーダー候補は、肩書よりも実務・教育・改善の経験で見る
リーダー経験があるというだけでは、自社で期待する役割まで担えるかはわかりません。この会社でも、以前の業界や役職の名前だけで判断せず、実際の仕事との重なりを確かめようとしていました。
採用時に整理したいのは、次の三つです。
- 実務： 自分でも業務に入り、仕事の内容や課題をつかめるか
- 教育： 自分ができるだけでなく、スタッフに教えてきた経験があるか
- 改善： 教え方や資料、仕事の進め方を見直してきたか
選考でも、「何人を管理していたか」に加えて、本人がどの実務を担い、何を教え、どこを改善したのかを確認することが有効です。自社が任せたい仕事と照らし合わせれば、管理経験の有無だけでは見えない適合性を考えられます。
同時に、候補者へ伝える役割も具体的にします。実務を担う比重が高いのに、管理を中心とする役割として伝えてしまうと、互いの期待がずれます。若手の指導まで期待するなら、その役割を採用時点から共有することが必要です。
中堅が入社した事実ではなく、指導を任せられる状態を確認する
若手採用を広げる区切りは、中堅層の入社そのものよりも、実務や指導を任せられるようになったかに置くと、採用計画と受け入れ体制がつながります。
この会社の方針も、先に中堅層を迎えることで、その後の若手を受け入れやすくするというものでした。大切なのは、採用した人を人数として数えるだけで終わらせないことです。
若手の指導を誰が担うのか、その人がどの実務を引き受けるのか、既存のマニュアルや研修資料をどう使うのかを確認したうえで、受け入れを広げます。資料を一から増やす前に、すでにあるものと指導者の役割を結びつけることが先です。
中堅採用を先行させ、実務と指導を任せられる状態を確かめてから若手採用を広げる。 この順番なら、若手を増やしたいという意欲を保ちながら、既存社員や経営者に負担が集中しにくい進め方を考えられます。
まとめ
「若手を採りたいのに育てる人がいない」という悩みは、採用対象だけでなく、採用する順番と任せる役割の問題でもあります。
新卒・未経験者の採用には、将来の組織をつくる期待があります。その期待を実現するには、部門ごとの業務の逼迫、経営者への業務集中、若手を指導できる人の余力を先に確認することが大切です。
中堅層を迎える場合も、肩書だけではなく、実務を担い、人に教え、仕事の進め方を改善できるかを見ます。そして、指導を任せられる状態ができてから、若手の受け入れを広げていきます。
まず整理したいのは、「あと何人ほしいか」よりも、「次に迎える一人に、どの仕事と指導を任せたいか」です。そこが明確になると、採用の優先順位も考えやすくなります。
若手を迎えるための採用順と受け入れ体制の整理
自社では中堅採用を先に進めるべきか、それとも今の体制で若手を迎えられるか。 判断に迷う段階では、募集する人材像を決める前に、既存社員と経営者が担っている役割を整理するところから始められます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場の実務と採用・組織のつながりから捉え、整理から実行まで支援しています。若手を教える人の不足なのか、日々の業務を引き受ける人の不足なのかを分けながら、自社に合う採用の順番と受け入れ体制を一緒に考えます。
「うちの場合は誰から採るべきか」「何から整理すればよいかわからない」という段階でもご相談いただけます。無理にサービスをおすすめすることはありませんので、次の一手を整理する場としてご活用ください。
