ベテランが実務を担う一方、人をまとめる役割が社長に残る建設会社
経験のある社員がいることと、現場をまとめるリーダーがいることは、別の話です。 営業、設計、現場対応を兼ねる社員がいる、ある建設会社でも、その違いが悩みになっていました。
ベテランには仕事の経験があります。幹部の立場にある社員も、多くの業務を担っています。人柄がよく、優しく教えられる人もいます。
それでも、必要な注意をする。仕事を割り振る。社員の動きを把握する。そうした役割を任せようとすると、うまく進みません。
「飛び越えて、私のところに全部来ちゃうんですよ」
社長が求めていたのは、自分の仕事をこなす人だけではありません。社員と向き合い、必要なことを伝え、チームとして仕事を進められる人でした。
一方で、社内には期待する若手もいました。20代後半で、まだ仕事に粗さはあります。ただ、面倒見がよく、顧客対応もできる。年上の相手とも会話ができます。
この若手を育てるか。育つまでの間を担う管理職を外から迎えるか。そこが、次の体制を考える出発点になっていました。
指示と仕事の割り振りが止まり、上司を飛び越える相談が社長に集中
社長への相談を減らすには、最終決裁と、上司が日常的に担う判断・調整を分けて考える必要があります。
この会社の社長は、仕事の最終決裁が自分に来ること自体は受け入れていました。
「仕事の決裁は全部、私。それはそれで構わないんですけど」
困っていたのは、決裁だけではありません。社員への注意や、仕事の進め方をそろえるところまで、社長が引き受けていることでした。
現場側でも、似たことが起きていました。ベテランに若手をつけても、仕事を頼めません。結局、自分でやってしまいます。
「若い人をつけても、使えないんですよ。全部、自分でやっちゃう」
これでは、ベテランは忙しいままです。若手にも、任せられる仕事が回りません。人を配置していても、チームとして力を発揮しにくくなります。
幹部の側にも事情があります。実務を大量に抱えながら、揉め事への対応や、その場の判断まで期待されていました。社長も「精いっぱいやっていると思う」と受け止めています。
誰か一人の頑張りが足りない、という話には収まりません。実務を進める役割と、人を動かす役割が重なったまま、後者を担う人が定まっていないことが課題です。
経験年数と肩書きだけでは埋まらない、人を動かす力の不足
経験の長さだけでは、指示・注意・仕事の配分を任せられるかどうかは見えません。 この会社でも、ベテランへの信頼と、管理職として任せられるかという評価に差がありました。
「本当にいいやつなんですよ」
社長はそう話します。実務経験も、人柄のよさも認めています。ただ、人に頼むより自分で進める。対立を避けたいので、必要な注意をしきれない。そうした場面では、経験がそのまま統率力にはつながっていませんでした。
組織上の肩書きも用意していました。しかし、肩書きがあっても、報告が上がらない。自分で決められない。そこでまた、社長に話が戻ってきます。
一方、若手候補には別の強みがありました。
「人の面倒見もいいし、お客さんにもいい」
年上とも対話でき、相手先の幹部との打ち合わせにも参加しています。社長は当初、もう少し経験を積ませたいと考えていました。それでも、人をまとめる素地は感じていました。
ここで見えてくるのは、評価の軸の違いです。図面を描けるか。現場のことが分かるか。それに加えて、人に働きかけられるか。必要なことを言葉にできるかを見る必要があります。
社長が求めていた人物像にも、その軸が表れています。
「当たり前のことを当たり前に話せて、自分が見本として示せる。建築のことが分からなければ、『教えてください』と言える人」
求めるのは、ただ厳しい人ではありません。自分も行動し、分からないことは学びながら、周囲に必要な働きかけができる人です。
若手抜擢と外部採用を、任せる役割と支援できる範囲で選ぶ体制づくり
最初に決めたいのは、誰を幹部にするかより、誰に何を任せたいかです。 この会社では、「人をまとめる役割」と「技術や現場実務を補う役割」を分ける方向が見えてきました。
実務力と、人を動かす力を分けて見る
ベテランを評価し直すときも、若手を候補にするときも、同じ軸で整理すると考えやすくなります。
- 実務面では、設計や現場対応をどこまで任せられるか
- 人を動かす面では、仕事を頼む、必要な注意をする、進み具合を把握することができるか
- 対話の面では、部下だけでなく、年上の社員や顧客とも話を進められるか
この見方なら、ベテランの実務上の貢献を認めながら、統率役は別の人に任せる選択ができます。若手についても、「まだ経験が浅い」だけで候補から外さずに済みます。
若手の早期抜擢は、本人との役割のすり合わせから始める
社内候補に面倒見や対話力があるなら、すべてが身につくまで待たず、リーダーの役割を任せる選択肢があります。
この会社でも、まず営業側のリーダーとして任せてみる案が出ていました。社長から本人へ、将来は部長職も任せたいという期待を伝えています。本人も、頑張る意向を示していました。
ただ、「きちんとやってほしい」だけでは、受け止め方に幅が出ます。期待する中身を、仕事の割り振り、社員への声かけ、報告の取りまとめといった役割に置き換えて、本人と確認することが大切です。
あわせて、後から経験豊富な管理職を迎える可能性も話しておきたいところです。抜擢を、その人の地位を固定する約束にする必要はありません。
若手抜擢は、完成した管理職として扱うことではなく、役割を持って成長する機会をつくることです。
任せる範囲と、社長へ上げる経路をそろえる
肩書きを変えるなら、相談や報告の流れも一緒に変える必要があります。
この会社のように、最終決裁を社長に残すことはできます。その場合でも、日々の仕事の割り振りや状況把握まで、すべて社長に戻す必要はありません。
リーダーが受ける相談は何か。本人が判断してよい範囲はどこか。社長の判断が必要なときは、誰が取りまとめて上げるか。ここを本人と社員の双方でそろえます。
社長に相談が来たときも、目の前の用件を処理するだけで終わらせず、本来どの経路で受ける話だったかを確認します。肩書きと実際の動きを近づけるための支援です。
外部管理職を迎えるか、技術人材で補うかを分ける
外部採用を続ける選択肢もあります。ただ、建築に詳しく、現場を動かせて、社員もまとめられる人を、一人で探そうとすると条件は広がります。
また、外から入った人が、すぐ既存社員の上に立つ難しさもあります。社長自身も、その点を気にしていました。
「外から来て、いきなり上というのは難しいですね。だったら、技術を入れた方がいい」
判断軸は、社内候補の有無と、社長側が育成を支えられるかです。
社内に統率役の候補がいて、経営側が近くで支援できるなら、若手を抜擢し、足りない技術面を外部人材で補う組み合わせが考えられます。反対に、社内に候補が見当たらず、人をまとめる役割そのものが空いているなら、外部管理職の採用が選択肢になります。
どちらの場合も、任命して終わりにはしません。若手には経営側が近くで関わる。外部から迎える人には、既存幹部との分担を明確にする。人を選ぶことと、その人が動ける条件を整えることを、セットで進めるのがよさそうです。
まとめ
社長への相談集中は、「もっと強い幹部がほしい」だけでなく、実務と統率の役割を分けるところから整理できます。
この会社には、経験豊富なベテランがいました。実務を支える幹部もいました。それでも、人に頼む、注意する、仕事を配る役割が十分に担われず、社長に話が集まっていました。
次の一手は、経験年数や肩書きだけで候補を決めないことです。面倒見、顧客対応、年上との対話力にも目を向けます。そのうえで、若手を育てるのか、外部管理職を迎えるのか、技術人材で補うのかを考えます。
任せる範囲と報告経路をそろえ、経営側も育成を支える。そこまで含めて考えると、「社長の代わりになる一人」を探すだけではない体制のつくり方が見えてきます。
社長に集まる相談から考える、次のリーダーの任せ方
「誰を上げるか」が決まっていなくても、社長に集まっている相談を整理するところから始められます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場の動きと組織の役割を行き来しながら整理し、実行まで支援しています。幹部候補への任せ方や育成支援、外部管理職の採用、技術面を補う顧問・人材の活用も、会社の状況に合わせて一緒に考えます。
「うちの若手を抜擢してよいのか」「今の幹部と、どう役割を分ければよいのか」。そんな段階でもご相談いただけます。無理にサービスの利用をおすすめすることはありませんので、次の体制を考える整理先として、お気軽にお声がけください。
