事業承継を経ても社長・会長・相談役の役割が定まらない十数名の建設会社
肩書を引き継ぐことと、会社として意思決定できる状態をつくることは、別の課題です。 十数名規模のある建設会社では、事業承継を経て社長・会長・相談役が並ぶ体制になったものの、改革の方針を決めきれない状態が続いていました。
会長は現場に出て動き、主要取引先からも信頼されています。ただ、最後の判断は社長に委ねます。その社長も決めきれず、方針が宙に浮いていました。一方、以前から社員の面倒を見てきた相談役には、社内で強い信頼が集まっていました。
役割の曖昧さは、日常の連絡にも表れていました。社員面談の日程調整では、社長と会長の両方から社員へ連絡が入り、「それはもう決まっています」と返される場面がありました。社員からは「こういうことは、よくあります」という反応もあったそうです。
社長という肩書、現場や取引先への影響力、社員からの信頼が、それぞれ別の人に分かれている。 まず共有したいのは、この会社の現在地です。
最終決定者が曖昧なままでは社員への説明も改革も進まない構造
立て直しの出発点は、誰を外すかではなく、誰が最終的に決め、その方針を誰が社員に伝えるかを定めることです。
この会社では、経営陣の中で方針をそろえられず、決まったことを前に進める役割も曖昧でした。外部から提案を受けても、最後の判断が止まります。社員面談から課題が見えても、その先の行動につながりません。
社員からは、「ビジョンがない」「この先、この会社がどうなるのかわからない」という声も出ていました。社長に対しては、「現場を見に来るけれど、見に来るだけ」という受け止めもありました。これは社長の行動すべてを評価した事実ではありません。ただ、社員には判断や対応が見えていないことを示す声です。
ここで株主としての権限を使って体制を変えても、社員が新しい体制を信頼するとは限りません。相談役を頼りにしてきた社員にとっては、日々の相談先がなくなる変化にもなるからです。
権限上は変更できることと、変更後に会社がまとまって動けることは、分けて考える必要があります。
社員への日々のケアと経営判断の説明不足が生んだ信頼のずれ
社員の信頼は肩書よりも、困ったときに誰が対応してくれたかに結びついていました。
相談役は、過去から社員の面倒を見ており、食事に連れていくなどの関わりも続けていました。忙しいときにケアをしてくれる人へ、社員の目が向く。そうした関係の積み重ねがありました。
対照的に、会長については、「困ったら言ってくれと言われても、実際に頼んだときには助けてもらえなかった」という声がありました。取引先から信頼され、現場で動いている人でも、社員から同じように見られているとは限りません。
過去の体制変更についても、見え方が分かれていました。取引先側では仕事ぶりへの評価が背景にあったと説明される一方、社内では「身内を守るための判断ではないか」と受け止められていました。経緯が十分に共有されず、人事の意図に対する解釈が分かれていたのです。
社員面談そのものにも壁がありました。一部の社員は面談を断り、応じた社員にも、外部の支援者を取引先の意向で来た人だと警戒する様子がありました。会社をよくするために話を聞くという目的が、十分に伝わっていなかったことも背景にあります。
社内の声だけでも、経営陣や取引先の見方だけでも、会社の全体像はつかめません。 誰か一人の評価を正解にするのではなく、立場によって何が違って見えているのかを確かめることが必要です。
決定者の明確化と社員・取引先への確認を起点にする立て直し
経営陣の意思を固め、体制変更の影響を確かめ、会社の将来と一緒に説明する。この順序で準備を進めます。 体制変更を先に決め、その後で社員への説明を考える進め方は避けたいところです。
まず社長と会長の間で、判断と実行の役割をそろえる
最初に確認したいのは、社長と会長がそれぞれ、今後の経営をどう担う意思を持っているかです。会長が社長を立てることと、判断が止まったままになることは分けて整理します。
話し合う項目は、まず次の三つに絞れます。
- 経営方針について、誰が最終判断を担うのか
- 社長・会長・相談役が、それぞれどの範囲に関わるのか
- 決定事項を社員に伝える役割と、日常の連絡窓口を誰が担うのか
面談日程の連絡が二重になる状態も、この整理と無関係ではありません。大きな方針だけでなく、社員への連絡でも役割が一致しているかを確かめます。
外部の支援者は、論点の整理や対話への同席はできます。ただし、経営陣本人の意思決定まで代わることはできません。助言を受ける人と、決めて実行する人を混同しないことが、支援を生かす前提です。
社員面談と主要取引先への確認から、変更の影響を把握する
次に見るのは、「誰の支持者が多いか」ではなく、今の体制を変えたときに何が起こりそうかです。
社員面談では、日々誰を頼っているのか、経営陣の対応で何が伝わっていないのか、会社の将来について何を知りたいのかを整理します。主要取引先には、誰との関係やどの仕事ぶりが信頼の基盤になっているかを確認します。
この会社でも、社員は相談役を信頼する一方、主要取引先は会長への信頼を取引の理由として挙げていました。この違いがわかって初めて、社内外への影響を分けて検討できます。
面談を行う際は、目的を経営陣から説明することも欠かせません。記録の共有先が社員に伝わっていない懸念もあったため、共有範囲の確認も必要です。社員への説明には、個人の批判をそのまま並べるのではなく、意思決定の停滞や連絡の重複など、会社として向き合う課題を中心に据えます。
対話と体制変更を、社員への影響を含めて比較する
相談役との対話を試みるか、体制変更を検討するかは、権限の有無だけでは決められません。 経営方針を共有できる余地と、変更に伴う離職・混乱の可能性を併せて見ます。
対話では役割と方針をそろえられるのか。体制を変えた場合、社員が頼ってきた相談先をどうするのか。どのような反応が想定され、経営陣は何を説明するのか。実行前に検討しておきたい点です。
この会社でも、会長が主導する案や役員体制を変える案は検討されました。ただし、実行後の成果が確認されたものではありません。特定の人の退任や解任を、立て直しの答えとすることはできません。
中期的な方向性と社員への説明を一緒に準備する
体制をどうするにしても、社員が知りたいのは「その後、会社はどうなるのか」です。
中期経営計画をつくる過程では、会社をどの方向へ進めるかについて判断が必要になります。だからこそ、最終決定者の整理が先に必要です。そのうえで、経営陣が同じ方針を持ち、社員に伝える準備を進めます。
伝える中心は、誰が悪かったかではありません。今後は誰が判断し、どのような会社を目指し、社員が何を相談できる体制にするのかです。体制変更と会社の未来を示すことは、別々ではなく一体で準備します。
まとめ
事業承継後に何も決まらない状態は、肩書の変更だけでは解消しません。 最終決定者と経営陣の役割を明確にし、会社の方針をそろえることが出発点です。
社員が信頼する人と、取引先が信頼する人は違う場合があります。社員面談と主要取引先への確認を通じて、その違いと体制変更の影響を把握します。そのうえで、対話の余地や離職・混乱の可能性を検討します。
目指すのは、人を入れ替えることではありません。経営陣が決め、社員に説明し、会社として同じ方向へ進める状態をつくることです。 まずは社長と会長の間で、誰が決め、誰が伝えるのかを確認するところから始められます。
事業承継後の役割分担と会社の方向性を整理したいときに
「社長を立てたいが、このままでは決まらない」「社員の信頼関係を踏まえると、体制をどう変えるべきかわからない」。そうした段階でも、まずは現在の役割と判断の流れを整理できます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。事業承継後の組織についても、経営陣の役割整理や社員への確認、中期的な方向性の共有を一体で考えます。
体制変更を決める前の、「うちの場合は何から整理すべきか」という段階からご相談いただけます。 無理にサービスの利用をお勧めすることはありませんので、会社のこれからを考える整理先としてご活用ください。
