年商7,000万円前後から、他地域への拠点展開を目指す専門工事会社
施工を担う協力会社は増やしたい。ただ、受注を広げるには、社長に集中している現場管理を任せる人も必要です。 佐賀県のある専門工事会社が向き合っていたのは、この二つをどう並行して進めるかという課題でした。
売上はここ数年、年7,000万円前後で安定しています。社長は内勤の仕事をしながら現場にも出て、管理を担っています。目指しているのは、数年先に九州の都市近郊へ本社機能を移し、今の拠点を営業所として残すことです。売上を2億円台へ伸ばし、余裕を持って展開したいという考えがありました。
施工体制については、社員を増やすことだけを考えているわけではありません。
「現場作業をやってもらうなら、協力業者のほうがいいですね」
一方、修理のような細かな仕事は、社員のほうが機動的に動きやすいとも感じています。ただし、そうした小修繕が仕事の大半を占めているわけではありません。
採用の目的は、単純な作業人数の補充ではありません。協力会社の力を生かしながら、社長がいなくても現場と既存拠点を回せる体制をつくることにあります。
協力会社を増やしても、社長一人で管理できる現場数には限界
施工を任せる先が増えても、現場管理が社長一人のままでは、受けられる仕事を十分に増やせません。 社長自身も、その点をはっきり認識していました。
「仕事をしてくれる人がいれば、積極的に取りに行くことは考えます。でも、そうなったときに一人で現場を回すのは無理です」
ここには、二種類の「人手」があります。実際に施工する人手と、現場を管理する人手です。協力会社を増やすことで前者は厚くできます。しかし、後者まで自然に増えるわけではありません。
さらに、本社機能を別の地域へ移すなら、現在の拠点を任せられる人も必要です。社長が新しい地域へ行ったあとも、既存の仕事を続けられる状態にしなければ、移転の判断が難しくなります。
社長の構想には、まず一人を迎え、社長と二人体制で仕事を進めるという段階がありました。そこで自社のやり方を覚えてもらい、いずれ既存拠点を任せたいという方向です。
つまり、先に整理したいのは「何人採るか」だけではありません。最初の一人に、現場作業の補助を求めるのか、現場管理の引き継ぎを求めるのか、将来の拠点運営まで期待するのか。ここが曖昧なままだと、採用できても社長の役割が残りやすくなります。
早く自社のやり方を覚えてほしい一方で、採用を焦りたくない気持ち
採用を早く始めたい理由は、入社後に仕事を覚え、任せられるようになるまでの時間が必要だからです。 ただし、早く決めることと、誰でも採ることは別です。
社長は、こんな言葉でその迷いを話していました。
「早く雇って、その分早くうちのやり方を覚えてもらう。それは早いほうがいい。でも、焦って育たない人を雇っても、というところもあるので、慎重にはいきたいです」
経験者でも、入社直後から社長と同じ動きができるとは限りません。自社の仕事の進め方を覚え、現場を任せられるか確かめる期間が必要です。拠点展開の目標があっても、その時間を採用計画に含めなければ、引き継ぎは後ろへずれてしまいます。
一方で、応募が一人だけなら、目の前の候補者を採るか見送るかの判断になりがちです。複数の候補者と話せれば、求める役割との適合を比較しやすくなります。面接を重ねること自体も、自社に合う人材像を具体化する材料になります。
新しい地域には、案件数だけでなく求職者の母数への期待もありました。ただ、社長は「その分、競合も多い」と見ています。移転すれば採用が自然に楽になる、と考えているわけではありません。
だからこそ、採用活動の開始は前に進めつつ、採否を決める基準は緩めない。この二つを両立できる準備が大切になります。
施工・小修繕・現場管理・拠点運営を分け、任せる役割から逆算する採用計画
最初に決めたいのは求人媒体ではなく、「社長のどの仕事を、いつまでに任せたいか」です。 この会社の場合は、協力会社の拡充と社員採用を対立する選択肢にせず、役割を分けて考えることが出発点になります。
協力会社に任せる仕事と、社内に持つ役割の切り分け
今ある仕事を、まず次の四つに分けます。
- 現場作業：協力会社への依頼を中心に、施工を担う人手を確保する仕事
- 小修繕への対応：社員の動きやすさを生かせる一方、件数も踏まえて配置を考える仕事
- 現場管理：現在、社長が担っており、受注拡大に向けて引き継ぎたい仕事
- 既存拠点の運営：社長が他地域へ移ったあとも、継続して任せたい役割
これは、四つの役割ごとに一人ずつ採るという意味ではありません。最初の一人が複数を担うことも考えられます。ただ、期待する役割の優先順位は決めておきたいところです。
今回のように、施工は協力会社を活用したい、小修繕はそれほど多くないという状況なら、小修繕に動けることだけでなく、現場管理を引き継げるかを採用判断の中心に置くのが、拠点展開の目的に合っています。
拠点展開から、引き継ぎ・育成・採用の順に逆算
採用人数を先に固定するより、社長が新しい地域で動く時点の体制を先に描きます。既存拠点に誰が残り、どの役割を担っていれば移れるのか。その状態から、引き継ぎに必要な期間、育成期間、採用活動を始める時期へと戻って考えます。
最初から「社長と同じことを全部できる人」を求めると、人材像が広がりすぎます。まず現場管理のどこまでを任せるのか。その次に拠点を任せるのか。段階を分けることで、入社時に必要な経験と、入社後に覚えてもらうことを区別できます。
育成期間は一律に決められるものではありません。経験の有無に加え、社長が教える時間をどれだけ取れるかも踏まえて見積もります。採用できた日ではなく、必要な役割を任せられる時点を計画の節目にすることが重要です。
「育つ人」を、期待する役割に沿って具体化
選考基準も、任せたい仕事からつくります。整理する項目は、次の三つです。
- 入社時に必要なこと：任せたい現場管理に対応する経験があるか
- 入社後に覚えてもらうこと：自社のやり方を学ぶ意思と、これまで仕事を覚えてきた過程を確認できるか
- 将来の役割への意向：現場作業だけでなく、管理や既存拠点を担う方向に関心があるか
面接では、単に「やる気がありますか」と聞くより、過去に担った範囲や、仕事の進め方をどう覚えたかを確認するほうが、期待との違いを整理しやすくなります。
求人でも、今の仕事内容と将来期待する役割を分けて伝えます。入社してすぐ拠点を任せるわけではないこと、自社のやり方を覚えながら現場管理を引き継いでほしいこと。その内容に合う候補者へ届く経路を選びます。
面接で確認したことや採否の理由は、次の選考にも使える形で残します。応募者との対話を重ねながら基準を磨けば、採用を急ぐ場面でも、判断の軸を持ち続けられます。
まとめ
協力会社の拡充は施工力を高める手段、社員採用は社長に集中した管理を引き継ぐ手段です。 両者の役割を分けると、受注拡大に向けて何が足りないのかが見えやすくなります。
この会社で鍵になっていたのは、現場作業の人数だけではありません。社長と一緒に仕事を覚え、現場管理を引き継ぎ、将来は既存拠点を任せられる人をどう迎えるかでした。
まずは、施工、小修繕、現場管理、拠点運営を分けること。次に、拠点展開の目標から採用・育成・引き継ぎを逆算すること。そして、入社時に求めることと入社後に育てることを分け、選考基準にすることです。
早く動き始めることと、慎重に採ることは両立できます。 任せたい役割を具体化することが、そのための最初の一歩になります。
社長の現場管理を、誰にどこまで任せるかの整理から
「協力会社は増やせそうだが、管理を任せる人がいない」「最初の一人にどこまで求めてよいかわからない」。そんな段階では、求人を出す前に、社長が担っている役割と今後の拠点体制を一緒に整理する方法もあります。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。採用についても、単に人数を増やすのではなく、事業の目標に沿って必要な人材像や育成・引き継ぎの進め方を考えます。
「うちの場合、まず誰を採るべきか」という段階からご相談いただけます。 無理にサービスの利用をおすすめすることはありません。自社の次の体制を整理する機会として、お気軽にお声がけください。
