応募はあるものの、職人の育成と定着に悩む二十名弱の改修工事会社
職人採用の悩みは、応募が集まらないことだけではありません。入社後に誰が教え、どこまで任せるかが決まらず、採用を続けにくくなる会社もあります。
千葉県に拠点を置く、二十名弱の改修工事会社も、その一社です。住宅や店舗のリフォームを手がけ、職人のほかに管理担当、事務担当がいます。自社の社員と協力会社を組み合わせて施工する体制です。
社長は普段、現場で施工する立場ではありません。打ち合わせや管理、新たな取引先への営業を担っています。それでも、新しく職人が入ると、教育にはある程度関わらざるを得ない状況でした。
「来ないことはないんですけど、やっぱり技術的な面があって。入れるとなると、誰が教えてくれるんだ、という話になるんですよね」
求人に費用をかけていた時期もあります。ただ、教えた人が退職することも重なり、足元では外注を活用する方向に重心を移しています。採用そのものを諦めたわけではなく、仕事が増えれば再び検討する考えです。
職人を増やしても、教育と確認が社長に戻る状態
採用人数を増やす前に整理したいのは、新しく入った人を現場で受け止められるかどうかです。
この会社では、現場の職人に任せても、何かあると「その辺は社長に聞いてくれ」となることがありました。社長自身も「結構、待っちゃうよね」と話しています。
人は現場にいる。仕事も任せている。それでも、途中の判断が社長に戻ってきます。社長が常時現場にいないため、その都度確認を待つ状態になりやすいのです。
ここには、二つの整理事項があります。一つは、応募者が実際にどこまで施工できるのか。もう一つは、できない部分を誰が教え、現場でどこまで判断してよいのかです。
経験者を採れば、すべて解消するとは限りません。技術の不足を補う教育だけでなく、その会社で任せる仕事と確認の範囲を合わせる必要があるからです。
「施工できる人」と「人に教え、途中の判断も引き受けられる人」は、分けて考える必要があります。 現場に職人がいることと、育成を任せられることは同じではありません。
教えた人の退職が重なり、外注費より育成負担を重く見る状況
外注を選んでいる背景には、費用だけでは測れない、教育と定着の負担があります。
社長からは、「せっかく教えても、ある程度いくと辞めちゃった、というのが多い」という言葉がありました。募集に費用をかけ、入社後も教える。それでも人が残らなければ、次の採用に慎重になるのは自然な流れです。
ただし、この話だけで「社長任せの教育が退職原因だった」とは言い切れません。退職理由は確認できていないためです。教育や判断の集中と、教えた人の退職は、いったん分けて捉える必要があります。
一方、足元の施工体制については、社長の判断がはっきりしていました。
「外注費はかさみますけどね。でも、今のところ外注の方がいい形なのかもしれないですね」
これは、外注の方が安いという話ではありません。社長が教育に割ける時間や、現在の現場を回す体制まで含めた判断です。
また、社長は、予算の厳しい仕事では社員が早く処理しなければならず、負担になるとも話していました。育成の余裕は、人員数だけでなく、受けている仕事の量と予算にも左右されます。 採用だけを切り離して考えにくい理由がここにあります。
任せる技術と指導範囲を整理してから、採用と外注を比較する進め方
まず採用後の受け入れ条件を整理し、その条件を満たせるかで、社員採用と協力会社活用を比べることが出発点です。 応募数を増やす判断は、その後でも遅くありません。
必要な技術水準と、社長に戻す判断の範囲を合わせる
最初に整理したいのは、次の四点です。
- 必要な技術水準：任せたい内装・大工工事について、入社時点でどこまでできる必要があるか
- 指導担当：足りない技術を誰が教え、その人が教育に使える時間はあるか
- 現場で任せる範囲：本人だけで進めてよい仕事と、指導担当の確認が必要な仕事はどこか
- 社長への確認事項：現場側で判断できることと、社長に確認すべきことの境目はどこか
「経験者が欲しい」だけでは、技術の見極めも、入社後の任せ方も曖昧なままです。まず任せたい仕事を起点にして、本人ができる範囲と、教える必要がある範囲を照らし合わせます。
この会社で特に整理したいのは、「何かあったら社長」になっている部分です。社長への確認をすべてなくす必要はありません。社長が判断する事項を残しつつ、現場の指導担当が答えられる範囲を明確にすることが、確認待ちを減らす方向につながります。
教育時間・仕事量・外注費・施工能力を同じ土台で見る
採用と外注は、支払う金額だけでなく、必要な施工能力を確保できるかまで含めて比較します。
教育に時間を使えない状態で、指導が必要な人を採れば、再び社長の負担が増えかねません。反対に、継続して任せられる仕事があり、指導担当も時間を確保できるなら、社員採用を進める条件が見えてきます。
外注費についても、金額がかさんでいるかだけでは判断しきれません。その費用で必要な技術と施工量を確保でき、社内で抱えきれない教育負担を避けられているかを見る必要があります。
比較するときは、次の順番で確認すると整理しやすくなります。
- 今の社員と協力会社で、どの仕事をどこまで施工できるか
- 今後も継続して必要になる技術と仕事量は何か
- 採用した場合、誰がどれだけ教育を担えるか
- 協力会社に任せた場合の外注費で、受ける仕事が成り立つか
継続的な仕事と教育の受け皿がそろえば採用を進め、教育に余裕がない間は協力会社を活用する。外注は採用の失敗を埋める手段ではなく、その時点の施工体制の選択です。
採用を見直す条件まで決めておく
当面は外注を選ぶ場合も、採用を見直す条件を整理しておくと、次の判断につながります。この会社も、仕事が増えた先での採用は検討しています。
ただ、受注が増えたことだけで採用を再開すると、教育の問題は残ります。継続して任せる仕事が見えたか。指導担当が決まったか。社長への確認範囲を整理できたか。この三点も合わせて確認したいところです。
退職については、技術水準や教育体制だけを原因と決めず、把握できている理由と、まだ分からないことを分けます。採用条件を変えるべきなのか、入社後の受け入れ方を変えるべきなのか。その判断にも必要な整理です。
まとめ
職人採用を続けるか、外注を活用するかは、「人が欲しいか」ではなく、「必要な施工能力を、今の会社でどう確保するか」という判断です。
応募があっても、技術を見極められず、教育と確認が社長に集中したままでは、採用を続けにくくなります。まずは、必要な技術水準、指導担当、現場で任せる範囲、社長への確認事項をそろえることです。
そのうえで、教育に使える時間、継続的な仕事量、外注費を比べます。足元は協力会社を活用し、受注と育成体制が整った段階で採用を進める順番もあります。自社に合う組み合わせを選ぶことが、無理なく施工体制を育てる一歩になります。
採用を増やす前に、自社で育てられる範囲の整理
「うちの場合は採用を続けるべきか」という段階から、育成体制と協力会社の使い分けを一緒に整理できます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。職人採用についても、応募を集めることだけでなく、入社後に誰が教えるか、社長の確認をどこまで残すか、受注状況に対してどの施工体制が合うかまで含めて考えます。
何から整理すべきか分からない段階でも構いません。無理に採用や支援の利用を勧めることはありませんので、自社の状況を整理する機会としてご相談ください。
