月商300万円台への足固めと協力会社の稼働確保を進める専門工事会社
受注を増やす余地があっても、そのすべてを安定して施工できるとは限りません。 住宅関連の専門工事を手がけるある会社では、月商300万円台を固め、さらに売上を伸ばすため、新しい取引先の開拓を検討していました。
営業は社長が一人で担っています。営業社員を採用して固定費を増やす方針ではなく、外部の営業支援も選択肢に入れていました。一方、協力会社のなかには稼働に余裕のある会社もあり、まずはその余力を埋める案件を増やしたい状況です。
ただし、協力会社のネットワークがあることと、どの地域でも同じように仕事を任せられることは別でした。依頼しやすいエリアもあれば、安定して施工を頼みにくいエリアもあります。受注が増えた先では現場管理者の配置も考えていましたが、その時期はまだ見極めている段階でした。
この会社に必要だったのは、営業を強めるか、控えるかの二択ではありません。今の施工体制で増やせる受注と、体制の補強が必要な受注を分けることでした。
営業が獲得できる案件と安定して施工できる案件のずれ
営業の活動量を増やしても、施工できる地域や協力会社の稼働と合わなければ、受注拡大にはつながりにくくなります。 この会社でも、開拓したい住宅会社の方向性は明確でした。課題は営業先が見つからないことではなく、獲得した案件を無理なく引き受けられるかどうかにありました。
社長は、営業を外部に任せる前に足元を固めたい理由を、次のように話しています。
「営業マンが動くに動けない状態をつくるのはいけないな、というのが感想です」
営業先から案件の相談があっても、その地域で頼める協力会社が安定していなければ、受けられる案件は限られます。それでも新しい取引先との最初の仕事となれば、何とか引き受けたいと考えやすいものです。社長も、最初は対応できたとしても、いずれ無理が出る可能性を気にしていました。
外部に費用をかけることで、目先の受注を急ぎたくなる点も懸念していました。費用を回収したい気持ちが先に立つと、本来の施工可能な範囲よりも受注判断が広がりかねません。
整理したいのは、営業力の不足だけではありません。案件を持ってくる力と、引き受けて継続できる力の間に、どれだけ差があるかが判断の出発点になります。
協力会社の余力が地域ごとの受注余力とは一致しない事情
協力会社に空きがあるという情報だけでは、営業を強めてよい範囲までは決まりません。 この会社では、協力会社をさらに稼働させたい意向と、地域によって依頼の安定性が異なる事情が同時に存在していました。
両者は矛盾しません。ある地域では仕事を増やせても、別の地域では新たに協力会社を確保しなければ対応しにくいからです。会社全体で見た余力を、そのまま全エリアの受注余力として扱わないことが大切です。
また、社長は営業だけでなく、施工や現場管理も含めて対応できることが受注につながると捉えていました。営業の接点を外部に任せても、施工を成立させる役割まで自動的に外へ移るわけではありません。受注が増えたときに、社長の現場管理負担がどう変わるかも、営業強化と切り離せない論点です。
資金面でも、外部の営業支援を継続する余裕はまだ十分ではありませんでした。社長がもう一段の売上拡大を待ちたいと考えたのは、売上の数字そのものよりも、案件の動き、協力会社の稼働、手元資金を今より見通せる状態にしたかったためです。
さらに、新規の取引は一件取れれば終わりではありません。価格面の競争もあるなかで、施工後も仕事を任せてもらえるかが重要になります。営業強化の効果は、最初の受注件数だけでなく、施工を通じて次の依頼につながるかまで含めて考える必要があります。
施工できる地域から受注を増やし案件の見通しに合わせて体制を補強する進め方
最初に増やすのは、既存の協力会社と管理体制で安定して受けられる案件です。 すべての地域の施工体制を完成させてから営業する必要はありません。一方で、案件を先に集め、施工体制は後から何とかするという進め方も、この会社の懸念には合いません。
営業と施工を一度に大きく広げるのではなく、受けられる範囲を明確にし、その範囲で受注を増やしながら、次に必要な体制を補強していきます。
地域別の施工対応力から営業の対象範囲を決める
まず、協力会社の余力を地域ごとに整理します。確認したいのは、単に付き合いのある会社が存在するかではなく、今後増える仕事を安定して任せられるかです。
整理の軸は、次の四つです。
- 地域別の施工対応力：現状で依頼しやすい地域と、協力会社の補強が必要な地域はどこか
- 協力会社の稼働：既存の仕事に加えて、どの程度の案件を任せられそうか
- 社長の現場管理負担：受注を増やした場合、今の管理体制で対応できるか
- 資金余力：営業費用を負担しながら、施工を続けられる余裕があるか
この四つを重ねると、営業を優先する地域と、先に施工体制を整える地域を分けやすくなります。複数地域に拠点を持つ住宅会社を開拓する場合も、会社全体との取引拡大を急ぐのではなく、対応できる拠点から接点をつくる考え方が合います。
受注の見通しを踏まえて協力会社を増やす
既存の施工体制で受けられる案件を増やし、その先の受注が見えてきた地域で協力会社を補強します。販売先の開拓と協力会社の確保は別々の計画にせず、同じ地域の受注見通しをもとに進めることが要点です。
協力会社が安定している地域では、まず案件の確保に力をかけます。反対に、取引の可能性があっても施工を任せにくい地域では、対応範囲を広げる前に協力会社の確保を進めます。
外部の支援を使う場合も、常に販売先の開拓だけを続けるとは限りません。受注の動きに合わせて、協力会社の開拓へ重点を移す判断ができます。これなら、営業で得た案件の機会と施工体制の補強を結びつけやすくなります。
現場管理者は売上だけでなく管理負担の増え方で考える
現場管理者を配置する時期は、一定の売上に達したかだけでは決めにくいものです。この会社でも、当初想定していた売上の節目で直ちに配置するのではなく、案件と協力会社が増えた段階で検討する意向でした。
判断したいのは、社長が今の役割を担ったまま、増えた現場を管理できるかどうかです。地域や協力会社が広がるにつれて管理負担が増すなら、その変化と、配置に必要な資金余力を合わせて考えます。
売上目標は体制を見直すきっかけであり、人員配置や外部支援を始める一律の基準ではありません。 自社では何が増えると社長の管理が難しくなるのかを、受注拡大の前に整理しておくことが有効です。
営業の外部活用は施工後の継続まで見て判断する
外部の営業支援を検討する際は、活動件数や最初の接点の数だけでなく、自社が施工できる案件につながるかを確認します。
対応可能な地域に絞って開拓できるか。最初の一件を施工した後、二件目、三件目へとつなげられるか。営業費用に対して、実際に引き受けられる案件からどれだけ粗利を積み上げられそうか。こうした見方が必要です。
営業の外部活用は、新規の接点をつくる力を補う選択肢です。ただし、施工や現場管理の不足まで営業だけで解消できるわけではありません。獲得件数ではなく、無理なく施工でき、取引を続けられる受注を増やせるかを軸にすると、活用する時期や範囲を判断しやすくなります。
まとめ
受注を増やす前に整えたいのは、すべてを自社で抱える体制ではなく、今の体制で受けられる範囲の明確さです。 協力会社に余力があっても、地域ごとの施工対応力、社長の現場管理負担、資金余力によって、増やせる受注は変わります。
まずは既存の施工体制で対応できる地域の案件を増やし、受注の見通しに合わせて協力会社を補強します。その過程で管理負担が増えるなら、現場管理者の配置を検討します。
営業を止める必要も、無理に加速させる必要もありません。施工できる範囲と営業する範囲をそろえ、一件の施工を次の依頼につなげていくことが、受注拡大の足場になります。
営業を増やす範囲と施工体制を一緒に整理するために
営業強化の相談は、依頼先や予算が決まる前の段階から始められます。 「うちの場合は、どの地域から案件を増やすべきか」「販売先の開拓と協力会社の確保のどちらを先に進めるべきか」といった整理からで構いません。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。受注拡大についても、案件獲得だけでなく、協力会社の体制や現場管理負担を含めて進め方を考えます。
無理にサービスの利用をおすすめするのではなく、まずは現在の体制と目指す受注の間に、何を整える必要があるかを一緒に確認します。何から整理すべきかわからない段階でも、ご相談ください。
