年商1億円台でも、自社施工と協力会社への引き継ぎで異なる利益の残り方
工事の売上があっても、自社で施工する案件と協力会社へ引き継ぐ案件では、会社に残る収益も負担する費用も異なります。 まずは、この二つを分けて見ることが採算整理の出発点です。
ある住宅設備の専門工事会社は、戸建ての受信設備工事を主力に、年商約1億3,000万円の事業を営んでいます。案件の大半は他社から購入したもので、関西には自社施工班を置き、それ以外の地域は5社ほどの協力会社と対応する体制です。以下、地域や規模は特定を避けるため一部調整しています。
目指しているのは、直接受注の割合を高めることです。ただ、その目的は売上規模の拡大ではありません。「売上よりも、その中身の利益を伸ばしたい」という考えが根底にあります。
自社サイトによる集客も始めており、直接の依頼は累計で20数件ほど入り始めています。一方、協力会社には十分な利益を残してもらいたいという方針があり、自社が受け取る収益は小さく抑えています。
「パートナーさんに利益が残るようにしているので、うちはほとんど取っていないんです」
協力会社との関係を大切にしながら、自社施工の受注を増やして利益をつくる。その方向性は明確ですが、自社の集客はまだ立ち上げの途中にありました。
自社施工班の受注不足を、全体の売上だけでは捉えにくい収益構造
見直したいのは売上の大きさではなく、自社施工班の固定費を、どの案件でどれだけ回収できているかです。 協力会社へ引き継ぐ案件が増えても、その収益だけで自社施工側の不足を補えるとは限りません。
相談企業では、自社施工について「営業が弱いので、赤字が出る時もあります。固定費が高いので」と話していました。仕事が入った月には費用を回収できても、受注が少ない月には人件費などの負担が残ります。
一方、協力会社へ引き継ぐ案件では、自社が工事を行う場合とは収益の成り立ちが変わります。顧客の工事代金全体が、そのまま自社施工と同じ計算の土台になるわけではありません。自社が受け取る案件引き継ぎの対価から、自社側で負担する案件獲得費などを確認する必要があります。
つまり、同じ「新たに受注が増える」という話でも、自社施工班の仕事が増えるのか、協力会社へ引き継ぐ案件が増えるのかによって、固定費の回収への効き方は違います。
新しい販路の効果を「工事単価×件数×一律の利益率」で試算すると、この違いが見えなくなります。 直接受注を増やす方針自体ではなく、増えた案件がどのように利益につながるのかを、もう一段分けて確かめたい状況です。
「何を引いた利益か」と広域移動の負担が揃っていない採算の見方
採算を考えるうえでのつまずきは、利益の計算に含める費用が揃っていないことと、対応地域によって移動負担が変わることでした。
工事1件で残る金額を確認した際、相談者から返ってきたのは「これは何を引いた額ですかね」という問いでした。部材費は工事金額のおおむね1割という感覚がある一方、人件費や交通費まで含めた金額とは区別して捉えていたのです。
さらに、通常の案件には紹介料などの案件獲得費もかかります。部材費を引いた残額が大きくても、そこから案件獲得費、人件費、交通費を負担すれば、最終的な利益は変わります。
交通費についても、「場所によると思うので」と、一律の割合では答えにくい事情がありました。自社施工班は関西から隣接地域まで広く動き、協力会社にも複数県をまたいで対応する班があります。同じ種類の工事でも、地域によって移動負担が違う体制です。
施工できる件数にも上限があります。自社施工班が月に対応できるのは、多くても40件台程度という規模感でした。協力会社を含む全体では受け入れ余地があっても、自社施工班だけを見れば、件数を際限なく増やせるわけではありません。
そこに、自社サイトへの先行投資が重なっています。経営者自身がサイトをつくり、都道府県別から市別へ地域ページを増やし、施工事例も追加していました。ページ整備の後には、少額の広告運用も考えています。
「今は、ほかのことにお金をかけているところなので、ちょっと早いかなという感じです」
新しい法人販路への投資を見送った背景には、単なる費用への抵抗ではなく、すでに進めている直接集客を育て、自社施工を安定させることを先にしたいという順序の判断がありました。
施工形態と地域ごとの採算から、サイト集客と法人販路への投資順序を決める進め方
先に整理したいのは、黒字化に必要な受注件数と、その件数を現在の施工体制でこなせるかです。 そのうえで、既存のサイト集客を進めるのか、新しい法人販路を開拓するのかを比較すると、判断しやすくなります。
自社施工と案件引き継ぎの計算を分ける
まず、自社施工については、工事代金から部材費、案件獲得費、案件に応じた交通費を分けて確認します。その残額を、月々の人件費などを回収するための原資として見ます。
月額で発生する人件費を、案件ごとの費用にも月の固定費にも入れると、二重に差し引いてしまいます。交通費も、案件ごとに把握するのか、月の総額で把握するのかを揃える必要があります。大切なのは、費用の名前よりも、何をすでに引いていて、何がまだ残っているかを明確にすることです。
協力会社へ引き継ぐ案件は、別の計算にします。自社が受け取る対価と、その案件について自社が負担する獲得費などを確認し、自社施工と同じ工事単価や利益率を当てはめないようにします。
協力会社に利益を残す方針をすぐ変えるのではなく、その方針のもとで自社に残る金額を把握することが先です。これにより、協力会社経由の収益と、自社施工で確保すべき利益を分けて考えられます。
黒字化に必要な件数を、地域別の移動負担と合わせて見る
自社施工では、次の関係を押さえると、集客の目標を件数に置き換えられます。
月に回収する必要がある費用÷自社施工1件あたりの回収原資＝黒字化に必要な受注件数
ここでいう回収原資は、工事代金から部材費や案件獲得費などを引いた、固定費を回収する前の金額です。黒字化に必要な件数を出した後は、現在の受注との差を確認します。新規販路に求めるのは漠然とした大量受注ではなく、この不足を埋める案件です。
ただし、全地域を一つの平均値で扱うと、広域対応の負担が隠れます。少なくとも、自社施工班が動く地域ごとに、次の点を並べたいところです。
- 部材費と案件獲得費を引いた後に、いくら残るか
- 交通費と移動時間がどの程度かかるか
- その地域の案件が増えた場合、月に何件施工できるか
遠方の案件で交通費が増えたり、移動によって施工可能件数が減ったりすれば、必要件数と対応できる件数の関係も変わります。「あと何件ほしいか」だけでなく、「どの地域で何件増えれば黒字になるか」まで揃えることが判断の軸です。
既存サイトの進捗と、新規販路の条件を同じ土台で比べる
直接集客と法人販路開拓は、どちらかが常に優れているわけではありません。相談企業の場合は、地域ページと施工事例の整備が進行中であり、自社施工の安定が先という意向がありました。そのため、既存サイトを育ててから次の投資を考える順序が、現在地に合っています。
サイト側では、ページを何本つくったかだけでなく、整備した地域から直接受注が何件入り、そのうち何件を自社施工できたかを、採算と結びつけて確認したいところです。広告を使う場合も、件数の増加だけでなく、獲得費を差し引いて固定費の回収に役立つかで見ます。
新しい法人販路については、紹介件数、対象地域、加盟時や案件ごとの費用など、未確認の条件を先に確かめます。件数が増えても、協力会社へ引き継ぐ案件ばかりであれば、自社施工班の受注不足に対する効果は別に考える必要があります。
比較したいのは、次の三つです。
- 既存サイトの整備がどこまで進み、直接受注につながっているか
- 新規販路から、自社施工の不足を埋める地域・件数が見込めるか
- 受注につながるまでの期間も含め、追加費用を負担できる余力があるか
新しい販路は、期待される売上ではなく、追加費用を引いた後に残る利益と投資余力で判断します。 条件が確認できていない段階の試算は、利益の見込みではなく、確認すべき前提を整理するためのものとして扱うのがよさそうです。
まとめ
売上があるのに利益が残らないときは、直接受注の割合を上げる前に、施工形態ごとの収益と費用を分けることが先です。 自社施工と協力会社への案件引き継ぎでは、利益の残り方も固定費の回収への効き方も異なります。
部材費、案件獲得費、人件費、交通費を整理し、自社施工班が黒字になるために必要な件数を確認します。さらに地域別の移動負担と施工可能件数を合わせれば、集めたい案件の地域と量が見えてきます。
その土台があれば、地域ページや施工事例の整備を続ける判断も、新たな法人販路へ投資する判断も、同じ基準で比べられます。目指したいのは直接受注を増やすことそのものではなく、自社施工が安定して利益を生む受注の組み合わせです。
自社施工に利益を残すための、受注と投資の整理先
「うちの場合は、あと何件あれば黒字になるのか」「サイト集客を進めるべきか、法人販路を探すべきか」。そこがまだ整理できていない段階でも、ご相談いただけます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場の施工体制や原価、デジタル活用なども横断して整理し、実行まで支援しています。販路を増やすことを前提にせず、現在の受注構成と費用負担、進めている施策を踏まえて、次に取り組む順序を一緒に考えます。
無理に新しい投資やサービスの利用をおすすめすることはありません。まずは「何から整理すればよいか」というところから、気軽にお声がけください。
