管理と修繕工事を担う15名規模の会社に集まる二次請けの依頼
仕事が足りないのではなく、今ある依頼を増員して受けることが、会社の利益につながるかを見極めたいという相談です。
神奈川県にある、従業員15名ほどの建物管理・修繕工事会社では、建物の維持管理と工事の両方を手がけています。技術系の社員は資格を持ち、小規模な設備交換や修繕は自社で対応し、大がかりな工事は専門の協力会社に依頼する体制です。
工事の内容は、照明のLED化や空調設備の更新、給排水の修繕、外壁・防水工事などです。個人オーナーから直接依頼を受ける一方、大手管理会社の二次請けとして営繕工事も引き受けています。
この二次請けの仕事は、営業に力をかけなくても依頼が届き、今の体制では受けきれないほどあります。ただ、オーナーと直接取引する工事に比べると、利益幅は限られます。人を増やせば受注は増やせそうでも、その分だけ会社に利益が残るとは言い切れない状況です。
経営者が重視しているのは、一時的な売上の拡大よりも、安定して収益を確保し、事業を続けられることです。この前提に立つと、採用の判断も「何件断っているか」だけでは決められません。
二次請けの売上を増やしても増員分の固定費を回収できるかという迷い
増員の判断に必要なのは、増やせる売上額ではなく、その受注から残る利益が追加の固定費を上回るかという確認です。
相談先の経営者は、一人雇えば毎年の人件費が増え、その負担に見合う売上と利益が必要になることを具体的に考えていました。採用に消極的なのではなく、受注を増やした先の採算に慎重なのです。
ここでは、二つの問いを分ける必要があります。一つは「人が増えれば、さらに仕事を受けられるか」。もう一つは「その仕事を受けると、人件費を払った後に利益が増えるか」です。依頼が多いことは前者の判断材料になりますが、後者の答えにはなりません。
また、この会社の社員は、工事を自ら行うだけでなく、協力会社が施工する案件の管理も担っています。そのため、受注額の大きさだけでは、社員一人がどれだけの案件を担当できるかはわかりません。外注費を差し引いた利益と、自社の社員が使う工数を合わせて見る必要があります。
「仕事はあるのに人がいない」という状態の中に、「人を増やして受けたい採算の仕事が、どれだけあるか」という別の課題が含まれています。 この違いを整理すると、採用するかどうかだけでなく、どの仕事を増やすための採用なのかが見えてきます。
営業負担の小さい既存商流と利益幅を確保しやすいオーナー直取引の違い
二次請けには仕事を確保しやすい利点があり、オーナー直には利益幅を確保しやすい利点がありますが、どちらも受注額だけでは比較できません。
既存の管理会社からは、施工を引き受ける会社が足りないため、継続して依頼が届いています。長年の関係があり、自社で新たに営業をしなくても仕事が入ることは、経営上の強みです。利益率が低めだからという理由だけで、この商流を手放す必要はありません。
一方、経営者には、オーナーとの直接取引を増やしたい意向もあります。小修繕や清掃などから関係をつくり、将来的には建物管理も任せてもらう動きをしています。管理を受託できれば定期的な収入が入り、必要な工事にも対応できるためです。
ただし、直接取引なら簡単に利益が増えるわけでもありません。収益を見込める物件の管理は価格競争になりやすく、大手と同じ土俵で安さを競うことは難しいと感じています。狙いたいのは、小回りの利く対応を評価してもらえる、小規模なビルのオーナーです。
ここにも採算上の注意点があります。経営者は、小さなビルでも最低限必要な管理の手間は変わらず、建物が小さいからといって工数まで同じ割合で減るわけではないと捉えていました。
既存の二次請けを増やす場合も、オーナー直を開拓する場合も、「残る利益」と「自社が使う時間」をそろえて比べることが、採用判断の土台になります。
案件の粗利益と必要工数から決める増員と販路開拓の進め方
先に採用か営業かを一律に決めるのではなく、増員後に必要な利益と、その利益をつくる案件の組み合わせを整理する進め方が適しています。
案件ごとの利益を同じ基準で並べる
まず、すでに実績のある二次請け工事とオーナー直の工事について、受注額、工事に直接かかった費用、自社社員の必要工数を並べます。LED更新、空調交換、小修繕など、同社が実際に扱っている仕事から整理すれば、今後の依頼にも照らし合わせやすくなります。
見る項目は、次の三つです。
- 受注額から工事に直接かかる費用を差し引くと、いくら残るか
- その案件に、自社社員がどれだけの工数を使うか
- 同様の案件を、今後どの程度継続して受けられそうか
ここで注意したいのは、「利益」という言葉の中身をそろえることです。外注費などを引いた段階の利益なのか、自社社員の人件費まで引いた利益なのかによって、採用の採算は変わります。
増員分の人件費を固定費として比較するなら、案件側で同じ人件費を二重に差し引かないよう、計算の基準を統一します。 利益率だけでなく、必要工数に対していくら残るかまで確認することで、増やしたい案件を選びやすくなります。
一人分の固定費を賄うだけでなく会社に残したい利益も置く
次に、一人増員した場合に増える年間固定費を整理し、それを賄ったうえで、会社としてどれだけ利益を増やしたいかを置きます。
考え方は、「増員によって追加で得られる利益－増員によって増える固定費＝会社に追加で残る利益」です。自社社員の人件費を案件側に含めない基準で整理しておけば、この比較がしやすくなります。
相談先が迷っていたのは、人件費を払えるかどうかだけではありません。人を雇い、受注を増やしても、会社に残るものがほとんど増えないなら、踏み切りにくいということです。そのため、人件費を回収できる水準と、採用する意味を持てる利益水準は分けて考えます。
さらに、必要な売上を計算できても、その量を一人で担当できなければ計画は成り立ちません。必要売上を利益率から逆算した後に、必要工数から本当に受けられる量かを確かめることが重要です。 資格や経験も、採用要件として並べるだけでなく、どの案件を任せられるかに結びつけて確認します。
既存案件とオーナー直案件を分けて並行する条件を決める
採用と販路開拓は、どちらも動き始めてすぐ結果が出るとは限りません。そのため、準備や情報収集は並行しつつ、実際に増員へ踏み切る条件を決めておくと整理しやすくなります。
既存の二次請け案件だけで追加の固定費と必要な利益を確保でき、工数にも無理がないなら、既存受注の拡大を軸にした採用が考えられます。一方、既存案件では人件費を賄えても利益が十分に増えないなら、オーナー直案件をどの程度組み合わせる必要があるかを確認します。
直接取引の開拓では、同社がすでに行っている、紹介や小修繕を入口に関係をつくる動きが出発点になります。ただし、将来の管理受託への期待と、現時点で確保できている収益は分けて扱います。未確定の受注だけで、継続して発生する人件費を支える計画にはしないためです。
並行して進めるとは、採用も受注も無条件に増やすことではなく、確保できる利益、任せられる仕事、受けられる工数を照合しながら進めることです。 既存商流を維持するか、直接取引へ寄せるかという二択ではなく、両方の役割を決めることが現実的です。
まとめ
仕事があるのに増員できないときは、採用活動を強める前に、増員によって何の利益を増やすのかを明らかにすることが出発点です。
営業せずに依頼が届く二次請けは、受注を確保しやすい商流です。ただし、その仕事を増やして会社に利益が残るかは、案件ごとの利益と必要工数、追加の固定費を見なければ判断できません。
オーナー直の案件も、利益率の高さだけでなく、関係づくりにかかる時間や、受託後に必要な手間まで含めた比較が必要です。既存受注で支えられる範囲と、直接取引で補いたい利益を分ければ、採用と販路開拓を並行する条件も具体的になります。
まずは、受けきれていない依頼の中から「人が増えたら受けたい案件」を選び、その利益と工数を整理するところから始められます。
増員の採算と増やしたい取引先を一緒に整理するために
「一人増やせるか」と「どの仕事を増やすか」は、同じ収支の中で考えたいテーマです。 自社の場合にどこから確認すればよいか迷う段階でも、現在の受注内容と体制を整理することから相談できます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。増員の採算と販路開拓についても、既存案件の利益や必要工数を踏まえ、何を並行して進めるかを一緒に考えます。
支援の利用を決める前の、考えを整理する段階でも構いません。無理な営業はいたしませんので、自社の状況に当てはめて検討したいときにご相談ください。
