現場を任せる社員はいても、改善の働きかけは社長に集まる専門工事会社
現場を回せる社員が育つことと、会社の方針を理解して現場のやり方を変えられる社員が育つことは、別の課題です。 岐阜県を拠点に、県外の工事も手がけるある専門工事会社では、その違いが次の育成テーマになっていました。
仕事は忙しく、夜間工事も続いています。社長自身も現場に入り、社員はそれぞれ離れた現場で動いています。別の地域では、若手の社員がほかの社員とともに現場を運営しており、施工を任せられる人がいないわけではありません。
一方で、会社として新しいやり方に取り組もうとすると、社長の説明だけでは現場の行動までつながりにくいと感じていました。
「自分ではもう、社員たちに落とし込める領域じゃないとわかっている。もはや伝えきれない」
社長が求めていたのは、代わりに社員を説得してくれる人だけではありません。現場を任せている社員自身が新しいことを学び、周囲に伝えられるようになることでした。
そのために考えていたのが、少人数の社員を改善メンバーとして選び、外部の人と一緒に学ぶ形です。全員が同じ説明を聞くのではなく、まず現場を担う人が理解し、ほかの社員や協力業者へ伝えていく。社長一人から発信する形を変えようとしていました。
社長の方針を伝えるだけでは、現場リーダー自身の判断や行動に変わりにくい状況
必要なのは社長の言葉をそのまま取り次ぐ役ではなく、取り組む理由を理解し、現場でどう実行するかを考えられるリーダーです。 方針を知っていても、目の前の相手に説明したり、従来のやり方を調整したりできなければ、日常業務は変わりにくいためです。
この会社で、その違いが表れていたのが休日の取り方でした。社長は、工程に間に合うのであれば、従来どおりの日数を現場に出ることだけが正解ではないと考えていました。しかし、実際に現場を預かる人が監督と話し合い、会社の考え方と工事の進み具合を説明できなければ、方針だけで実現するのは難しい状況です。
「会社側が土曜休みですと言っていても、現場を任せる人がそういう対応をしていなければ、できない」
これは休日制度だけの話ではありません。会社が目指す方向を、現場の相手とのやり取りや、日々の判断に置き換える役割が必要だということです。
ただし、社長も単純に「もっと強く言える人になってほしい」と考えていたわけではありません。無理に短い日数で終わらせようとして、社員に余計な負担がかかる可能性にも触れていました。
改善を任せるとは、方針の実行だけを求めることではありません。現場の条件や周囲への影響を踏まえ、どこまで実行できるかを社長と相談できる状態まで育てることが、この会社にとっての課題でした。
一人で現場を回せるようになると、新しいことを学ぶ機会が薄くなる構造
施工技術を覚える時期には学ぶ必要がはっきりしていますが、現場を任せられるようになった後の学びは、意識して機会をつくらないと日常業務に埋もれやすくなります。 社長が気にしていたのも、社員の人柄や現場経験ではなく、その先の学習でした。
「だんだん一人でやれるようになって、職長をやったり、大きい現場をやれるようになったりする。そこからは同じことの繰り返しになる」
現場を続けていれば成長しない、という意味に受け取る必要はありません。経験を重ねる価値はあり、その積み重ねが施工を支えています。ただ、慣れた仕事をこなす力と、人に教える力、相手の話を聞く力、これまでと違う進め方を考える力は、同じ反復だけで十分に身につくとは限りません。
社長は、改善を任せたい社員について、人間性を高く評価していました。そのうえで、「大人になってから、勉強の仕方がわからない」という悩みも口にしています。期待する相手だからこそ、学ぶ入口を用意したいという考えでした。
忙しい現場を任せたまま「新しいことも勉強しておいて」と伝えても、何をどう学べばよいのかが曖昧なら、着手しにくいままです。社長自身も一から教える時間を十分に取れず、社内だけの話では見方が偏ることもあります。そこで、第三者の視点を取り入れる意味が出てきます。
また、学んだことを実際に試すには、本人の納得と身近な上司の行動も欠かせません。対話の中では、新しい取り組みを続ける理由として、近くで一緒に働く上司が自ら動いていたこと、取り組む意味に納得できたこと、失敗を許容してもらえたことが挙がっていました。
「学べ」と言うだけではなく、身近な人が取り組み、理由を共有し、試すことを支える環境があってこそ、学習を行動につなげやすくなります。
少人数の現場リーダーが学び、社長と周囲に伝えながら実践する育成の進め方
研修を受けることをゴールにせず、「学ぶ・自分の言葉で伝える・現場で試す」までを一続きにすることが、改善を担うリーダー育成の軸になります。 この会社で検討されていたのも、外部に改善を任せきる形ではなく、社員の中に考え方を残す進め方でした。
現場を担う少人数を、改善を一緒につくるメンバーにする
最初から全員に同じ学習を求めるのではなく、まずは現場を任せている社員から、少人数のメンバーを選ぶ考え方です。
社長は、二人程度を選び、その社員たちが外部の人とやり取りしながら学び、ほかの社員や協力業者に伝える形を希望していました。候補には、すでに別の地域で現場運営を担う若手社員も挙がっています。
選ぶ際の軸は、勉強が得意かどうかだけではありません。今回のように現場への働きかけが必要なら、実際に現場を担い、社員や協力業者との接点を持つ人が重要になります。その人を単なる受講者ではなく、改善の進め方を一緒に考えるメンバーとして位置づけます。
あわせて、何のために選んだのかを本人に伝える必要があります。期待だけを渡すのではなく、「会社のどの部分を一緒に変えたいのか」「学んだことを誰に伝えてほしいのか」を共有するところから始めます。
現場の声を確かめ、学ぶ内容と時間を決める
学習内容は、社長の問題意識だけで決めず、社員や専属の協力業者の話も聞いて整理する進め方が考えられていました。社長から見える課題と、現場で困っていることが重なる部分を確かめるためです。
この会社では、人によって考え方や働き方が違うことをどう受け止めるか、相手とどうコミュニケーションを取るかが、学ぶ方向として挙がっていました。傾聴や教え方も、言葉だけではわかったつもりになりやすいため、自社のやり取りに照らして理解することが大切です。
外部の視点は、その整理を助けるために使います。他社のやり方をそのまま持ち込むのではなく、自社の現場や取引先との関係に合うかを、社長とメンバーで確かめます。
そして、忙しい人に任せるからこそ、学ぶ時間も取り組みの一部として確保します。「時間ができたら」ではなく、現場の状況とすり合わせながら、継続して学べる予定を組むことが必要です。
社長に教える機会をつくり、理解を自分の言葉にする
学んだ内容を社員から社長に伝えることは、この会社の構想の中心でした。
「俺は逆に教えてもらいたい。学んだことを。それが一番身になるんじゃないか」
説明する相手がいると、聞くだけでは曖昧だった部分が見えてきます。外部の人が使った言葉を繰り返すだけでは、現場の仲間には伝えにくいこともあります。自社で取り組む理由と、現場でどう使うのかまで話せるかが、理解を確かめる目安になります。
社長への共有では、次の点を確かめると整理しやすくなります。
- 何を学び、それが自社のどの課題につながるのか
- 社員や協力業者には、どのような言葉で伝えるのか
- 実践する際に、現場で難しそうな点や社長に相談したい点は何か
社長が答えを教える場だけでなく、社員から学んだ内容を受け取る場をつくることで、社員自身が考えて伝える役割を持てます。
実践を任せるときは、試した結果を一緒に振り返る
学んだ内容を共有できても、現場で使わなければ従来の仕事と切り離されたままです。社員や協力業者に伝えたときの反応、実際にやってみて難しかったことを、次の対話につなげます。
ここでは、うまくいかなかったことをすぐに本人の意欲や能力の問題にしない姿勢が大切です。取り組む理由への納得が十分でなかったのか、伝え方が難しかったのか、そもそも現場の条件に合わなかったのかによって、次に考えることは変わります。
対話に出てきた「失敗してもいいからやってこい」という身近な上司の支えは、この段階で意味を持ちます。任せる側が試行錯誤を受け止めることで、メンバーも実践した結果を相談しやすくなります。
成果を見る際も、受講した回数や説明の上手さだけで判断しません。学ぶ機会を続けられているか、自分の言葉で理由を話せるか、周囲に働きかけてみたか、難しかったことを持ち帰って相談できるか。そうした変化を確かめながら、実践の幅を広げていく進め方です。
まとめ
社長が伝えきれないと感じたときは、説明を増やすだけでなく、現場で学び、考え、周囲に伝える人を育てる段階として捉えられます。
この会社には、すでに現場を任せられる社員がいました。次に必要だったのは、その経験を土台に、従来とは違う考え方を学び、会社の改善に生かす機会でした。
少人数のメンバーを選び、外部の視点も取り入れながら学ぶ時間をつくる。その内容を社員自身から社長や仲間、協力業者に伝え、実践した結果をまた持ち寄る。このつながりがあれば、研修を受けるだけで終わりにくくなります。
最初に整理したいのは、誰を受講させるかだけではありません。誰にどの改善を担ってほしいのか、その人が学んだことを試せるよう、社長や身近な上司が何を支えるのかまで考えることが、育成の出発点になります。
現場リーダーに任せたい改善と、育成の進め方を整理するために
「現場は任せられるけれど、改善までどう任せればよいかわからない」「候補の社員はいるが、何を学ぶところから始めるべきか迷う」。そうした段階から、育成の進め方を整理できます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。現場リーダーの育成でも、社長が目指す姿と現場の声を確かめながら、改善メンバーの役割や、学習を実践につなげる進め方を一緒に考えます。
支援の利用を決める前の、何から整理すべきかというご相談でも構いません。無理な営業はいたしませんので、自社の場合はどう進めるとよいか、気軽にお話しください。
