屋根工事の依頼はある一方、施工の多くを外注に任せる会社の人材づくり
仕事を施工する人はいても、社長に代わって現場や会社を動かす人がいるとは限りません。 自社雇用と外注の使い分けを考える際は、この違いが出発点になります。
ある年商7,000万円ほどの専門工事会社では、住宅会社からの屋根工事を中心に、一般のお客様からの依頼にも対応しています。足元の工事予定は埋まっており、まず必要なのは案件を増やすことより、施工を担う人の確保でした。
施工の中心は、付き合いのある外注先です。自社で育ち、独立後も仕事を任せている職人もいます。直接雇用の若手もいますが、すぐに現場管理や会社運営まで任せられる段階ではありません。
社長の希望は明確です。「現場を任せられるようになれば、自分は営業に専念したい」。そのために自社の職人を増やすのか、これまでどおり外注先を増やすのか。判断がつかない状態でした。
独立を前提に施工力を確保しても、会社を任せる人材が社内に残らない悩み
目の前の施工力を確保する育成と、会社の中核をつくる育成が、同じものとして扱われていたことが課題です。
社長には、育成に時間と費用をかけても、一人前になるころに独立されてしまうという経験がありました。
「二年、三年たって、やっと仕事ができるようになったら独立する」
まだ十分に施工を任せられない間も、給与を払い、仕事を教える必要があります。ようやく任せられるようになったところで社外に出ていく。その繰り返しから、独立後も自社の仕事を受けてもらう体制へ切り替えてきました。
この方法は、施工を頼める相手を増やすうえでは意味があります。ただ、外注先が増えても、社内で現場管理や会社運営を引き受ける人が育つわけではありません。
社長が動ける間は回っていても、自分が不在になったときに誰が会社を動かすのか。その問いには、施工人数を増やすだけでは答えが出ませんでした。
職人としての施工経験と、元請けへの説明や会社運営を担う力の違い
社長が社内に残したいのは、施工技術だけでなく、工事の判断を説明し、取引先から信頼される力です。
屋根工事は、材料の種類やメーカーによって施工上の癖が異なります。経験の長い職人でも、得意な工法に偏りがあるという話がありました。外注先が見つかれば、どの工事でもそのまま任せられるわけではありません。
さらに、施工できることと、元請けの監督に納得してもらえることにも差があります。現場の条件やリスクを説明しても、職人からの説明では話が進まず、社長が説明すると納得される場面があるそうです。
ここで必要なのは、単に作業をこなす力ではありません。施工の理由を伝え、相手と調整し、会社として判断する力です。社長が手放したい仕事は、まさにこの部分に集まっていました。
一方、外注先に会社運営まで任せようとすると、別の難しさが出てきます。社長は、受注単価などの情報をどこまで開示するかに慎重でした。「確実にうちの会社に所属する人でなければ、難しい」という考えです。
有力な候補者が協力会社側にいても、採用すれば引き抜きと受け取られかねません。施工を頼める関係と、会社の内部まで共有して任せられる関係は、同じではないのです。
また、自社雇用には給与以外の負担もあります。社会保険料などを含め、実際にどれほどの費用がかかるかは、まだ整理できていませんでした。外注中心の体制を見直すには、人への期待だけでなく、任せる範囲と負担できる育成費用を揃える必要があります。
独立後の協力関係と社内の中核育成を分けた、雇用と外注の役割整理
全員を社員として残すか、全員を外注にするかではなく、「施工を任せる人」と「会社を任せる人」を分けて考えることが軸になります。 これまで築いてきた協力会社との関係を活かしながら、社内に必要な役割を補う進め方です。
独立後も施工を任せる育成は、協力会社網づくりとして捉える
独立した職人が、その後も継続して工事を受けてくれるなら、育成がすべて失われたとはいえません。社内で教えた施工の考え方を理解する協力先が増えた、と捉えることもできます。
この会社でも、若手の希望を聞き、独立して自分の会社を持ちたい人を育てる考えがありました。大切なのは、独立したかどうかだけでなく、その後も自社の施工を支える関係が続いているかを見ることです。
ただし、この育成で確保できるのは、主に社外の施工力です。現場管理や会社運営の担い手が社内に残ることまで、同時に期待しないほうが整理しやすくなります。
社内に残す人材には、施工以外の何を任せるかを決める
中核人材を育てる場合は、「腕のよい職人になってほしい」だけでは到達点が曖昧です。この会社の悩みに沿えば、社内に蓄積したい能力は次のように分けられます。
- 現場の条件に応じて、施工方法やリスクを判断する力
- 元請けの監督やお客様に、その判断を説明する力
- 社内の受注情報も理解し、現場管理や会社運営を担う力
最初からすべてを任せる必要はありません。まずは、社長が担っている仕事のうち、どこを引き受けてもらいたいかを定めます。そのうえで、本人が独立を望むのか、社内で会社運営を担いたいのかを確かめる順番です。
同じ若手育成でも、本人の希望と会社が期待する将来像が違えば、育て方の目的も変わります。 施工が上達した先に、自然と会社を任せられる人になるとは限りません。
必要な施工力・社内に残す能力・育成期間の三つで判断する
雇用と外注の比率を先に決めるより、次の三つを整理すると、増やすべき人材が見えやすくなります。
- 必要な施工力： 現在の受注を回すために、どの工事を任せられる人が不足しているか
- 社内に残す能力： 施工判断、元請けへの説明、会社運営のうち、何を社長以外に担ってもらうか
- 育成に使える期間： すぐに任せる必要があるのか、若手を時間をかけて育てられるのか
この会社では、中核人材を育てる期限は明確に決まっていませんでした。そのため、即戦力となる一人を探し続けるだけでなく、自社で若手を育てる選択肢も検討できます。ただし、育つまでの施工は、既存の協力会社との関係で支える必要があります。
あわせて、給与だけではなく社会保険料なども含めた雇用負担を確認します。その費用で施工力だけを確保するのか、将来の現場管理や会社運営まで育てるのかで、判断は変わります。
外注費と給与の安さだけを比べず、その支出によって社内に何が残るかまで見ることが大切です。 外注を活かしながら、社内の中核を育てる。この二つは両立できます。
まとめ
職人の独立を一律に育成の失敗と捉える必要はありません。ただし、協力会社が増えることと、会社を任せられる人が社内に育つことは別です。
独立後も工事を任せる育成は、施工を支える協力会社網につながります。一方、社長に代わって現場を管理し、元請けに説明し、会社を動かす人材は、別の目的を持って育てる必要があります。
最初に整理したいのは、採用人数ではなく、「今の工事を回すために必要な施工力」と「将来に向けて社内に残したい能力」です。そこに育成期間と雇用負担を重ねれば、自社雇用と外注それぞれの役割が見えてきます。
自社に残したい役割から考える人材体制の整理
「職人を増やしたい」のか、「現場や会社を任せる人を育てたい」のかが曖昧な段階から、整理を始められます。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。雇用と外注の使い分けについても、現在の施工体制と、社内に残したい役割を照らし合わせながら、採用・育成の方向性を一緒に考えます。
「うちの場合は何から整理すべきか」という段階でも構いません。無理にサービスの利用をお勧めすることはありませんので、次の一手を考える整理先としてご相談ください。
