工事量が落ち着き、ようやく自社で賄えるようになった型枠工事会社
「工事が落ち着いた」と「仕事を増やせる」は、同じ状態ではありません。 まず揃えたいのは、この違いです。
佐賀県を拠点とする、8名程度の型枠工事会社。地場の建設会社や、土木工事を一式で請け負う会社から、型枠部分を任されています。主な施工エリアは、車でおおむね1時間圏内です。
工事量は以前より落ち着いてきました。ただ、社長の言葉を聞くと、仕事不足という話ではありませんでした。
「今、落ち着いてきたというのは、自社だけでどうにか賄えるようになったという感じですね」
それまでは、自社では回しきれず、他社に工事をまとめてお願いすることも多かったそうです。直近にも、翌週の工事が重なり、付き合いのある会社へ仕事を回す調整をしていました。
受注先を増やす選択肢はあります。それでも、今の優先事項は別にありました。
「社内のスキルが安定すれば、ちょっと次に進めるのかなと」
この会社にとっての次の一手は、営業を強めることより、今いるメンバーで安定して施工できる状態をつくることでした。
在籍人数だけでは読み切れない、実際に任せられる施工量
受注量を決める土台は、在籍人数ではなく、安定して稼働できる人数と任せられる作業です。
この会社には、育成途中の若手がいます。10代後半のメンバーもいますが、アルバイトに近い働き方で、出勤が安定しない人も複数いました。社長は、普段説明している人数に含めていない若手もいると話します。
「その子たちが稼働すれば、また違うんですけど。今は難しいところですね」
所属している人がいることと、工事の予定に組み込めること。その間に差があります。さらに、出勤できても、任せられる仕事の範囲が十分に広がっていなければ、受けられる工事量は同じようには増えません。
新しい仕事が増えた場合について、社長はこう答えました。
「あまり増えると、ちょっと厳しいですよね」
今は、自社で賄える量になったところです。ここで人数だけを見て受注を増やすと、再び他社への依頼が必要になる可能性があります。仕事が減った幅を、そのまま施工余力と見なさないことが大切です。
経験者をすぐには増やせず、今いる若手の成長を待つ事情
育成を優先する背景には、経験者を採用したくても、すぐには増やしにくい地域の事情があります。
社長も、経験者の採用に消極的なわけではありません。
「経験者が入ってくるなら、それに越したことはないんですけど。それがなかなか難しいと思うんですよね」
地域の型枠業者同士には、横のつながりがあります。他社で働いている人への声かけは、引き抜きと受け止められかねません。本人が退職して転職先を探している場合は別として、必要だからといって、すぐに経験者を確保できる状況ではありませんでした。
そこで出てきたのが、今いる人材を育てる判断です。
「育てていった方が、逆に早いんじゃないかと。並行していければ一番いいんですけどね」
育成か採用か、どちらか一つを選びたいわけではありません。まず手元にいる若手の力を上げる。その間も、経験者を迎えられる機会は見ておく。そうした順序です。
また、社長は現時点の育成について、自分で担える範囲だと捉えていました。外部の支援をすぐに入れるより、まずは自社で取り組みたい意向です。
受注開拓や採用を急がない判断は、成長を諦めることではなく、施工体制に合わせて順番を選ぶことでもあります。
安定稼働と技能を確かめ、育成から受注拡大へつなぐ順序
まず今の施工能力を捉え、その不足を育成・採用・協力会社のどこで補うかを考えると、次の動きを選びやすくなります。 この会社の状況からは、次の順序が考えられます。
1．「来られる人数」と「任せられる仕事」を分けて捉える
最初に整理したいのは、安定して現場に入れるメンバーと、その人たちに任せられる作業の範囲です。
出勤が安定しない若手まで含めた人数を、受注判断の前提にしない。一方で、まだ育成途中だからと、できる仕事まで見落とさない。この二つを分けて考えます。
確認する軸は、次のように絞れます。
- 継続して出勤でき、工事の予定に組み込めるか
- 現時点で、どの作業まで任せられるか
- 既存メンバーの技能が、今の工事を自社で賄える水準にあるか
出勤の安定と技能の向上は、どちらも必要です。「所属しているから受けられる」ではなく、「このメンバーで、この仕事を任せられる」まで捉えることが、受注量を考える出発点です。
2．今いる若手の育成を進め、不足する力に合わせて補完する
この会社では、社長が「既存メンバーのレベルを、もう少し上げたい」と話しています。まずは、その育成を進める判断が状況に合っています。
ただし、全員が育つまで採用を止める、という意味ではありません。経験者との縁があれば、育成と並行して検討できます。その際も、単に人数が増えるかではなく、今の体制で足りない作業を任せられるかが判断軸になります。
協力会社も同様です。すでに他社へ工事をお願いしてきた関係があります。自社では賄えない時期に、どこへ、どの工事を依頼できるか。その見通しも、受けられる量に関わります。
日常の施工を支える力を社内で育て、補いきれない部分は経験者採用や協力会社で補う。 それぞれを同じ「人手」として扱わず、役割を分けて考えると整理しやすくなります。
3．受注開拓の再開は、人数より施工の安定を基準にする
受注を広げるタイミングは、「採用できたら」だけでは決めにくいものです。入社しても、出勤や技能がまだ安定していなければ、施工余力を十分に見込めないためです。
この会社の社長が置いていた基準は、社内のスキルが安定することでした。そこに、安定稼働できる人数と、協力会社へ依頼できる見通しを重ねて考えます。
今の工事を自社で賄えるか。増える工事を誰に任せられるか。重なる時期には、外部へ依頼できるか。この見通しが持ててから、受注開拓の対象と量を検討する順序です。
工事の種類も関係します。社長は、公共工事ばかりでは繁忙期が生まれると話していました。年間の工事量だけでなく、工事が重なる時期に対応できるかまで見て、受注拡大を判断したいところです。
まとめ
工事量が落ち着いたときこそ、それが仕事不足なのか、自社で賄える量に戻った状態なのかを分けて捉えることが大切です。
この会社では、仕事を増やす前に、既存メンバーの育成を進める判断がありました。経験者の採用は機会を見ながら並行する。協力会社との関係も、施工体制を補う選択肢として持っておく。そのうえで、社内の技能と稼働が安定した段階から、次の受注を考えます。
「今はちょうどいい感じなんです」という言葉は、現状維持だけを意味するものではありません。今の工事を回せる間に、次の工事を任せられる人を育てる。その時間として捉えることもできます。
受注を増やす前に、自社で賄える施工量の整理から
「営業を強めるべきか、今いる人を育てるべきか」と迷う段階でも、施工体制から整理できます。 安定して稼働できる人数、任せられる作業、協力会社へ依頼している工事を並べると、先に取り組むことが見えやすくなります。
ネクスゲートは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。受注拡大ありきではなく、既存人材の育成や経験者採用、協力会社の活用を含め、自社に合う順序を一緒に考えます。
「うちの場合は何から整理すればよいか」という段階でも、ご相談いただけます。無理にサービスの利用を勧めることはありません。今の体制と、次に目指す状態を整理する場としてご活用ください。
